Контрольная работа по "Менеджменту"

 Многие цели по  своей природе не поддаются  формализации, и, следовательно,  их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но  их величины несопоставимы одна  с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.         

 Ранжирование и  нормирование целей часто осуществляется  на основе метода экспертных  оценок. При этом на основе  индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Методы принятия управленческих решений

Управленческое решение  – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или  устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. 
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.  
Методы принятия управленческих решений: 
1. Декомпозиция: представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов. 
2. Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 
3. Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. 
4. Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. 
5. Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 
6. Линейное программирование. 
7. Имитационное моделирование. 
8. Метод теории вероятности. 
9. Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности. 
10. Метод аналогий: поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

11. Метод «дерева решений»: логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример : управляющему автосервису «Арьат-Авто» нужно  принять решение о целесообразности приобретения станка М1 для проведения работ «сход-развал» либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу обслуживаемой техники, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

 

 

 

    

	Постоянные расходы (в  у.е.)	Операционный расход на единицу обслуживаемой техники (в у.е.)
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения  может был выполнен в несколько  этапов :

Этап 1. Определение  цели .

В   качестве   критерия   выбиралась   максимизация математического ожидания прибыли .

Этап 2 . Определение  набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом , принимающим  решение)

Управляющий может  выбрать один из двух вариантов :

а1 = {покупка  станка М1}

а2 = {покупка  станка М2}

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный

характер).Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса (кол-во обслуживаемых автомобилей) на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с  вероятностью 0.4

х2 = 2000 единиц с  вероятностью 0.6

Этап 4. Оценка математического  ожидания возможного дохода :

    

Е (Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6  =8600

Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом , вариант с  приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Решение принимается в  условиях неопределённости , когда  из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с  неопределённостью,  управляющий  может использовать две основные возможности:

1) попытаться  получить дополнительную информацию  и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;

2)    когда  не хватает времени и / или  средств на сбор дополнительной

информации, при  принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Основные роли менеджера в организации

Роль менеджера в  организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей  со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и объединятся в ней, чтобы организация стала действительно организацией.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых  и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические  роли.

1. Роль приемников  информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей  информации характеризует менеджеров  не только как получателей,  но и как распространителей  информации по тем каналам  связи, которые обеспечивают решение  целей и задач организации  или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают  как представители организации,  передающие информацию о ее  планах и политике для налаживания  внешних контактов с другими  заинтересованными лицами и компаниями.

Рассмотрим роли менеджера на примере ресторана «Пальмира»

Генеральный менеджер организует всю работу предприятия и несет  ответственность за его состояние  и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и задаън принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований; ежедневно до начала работы оформляет контрольную ленту и по окончании торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, сданной кассиром выручки. В обязанности генерального менеджера входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников предприятия общественного питания.

Другие руководящие работники (менеджер по производству, менеджер по обслуживанию) руководствуются в своей деятельности утвержденным генеральным менеджером должностным инструкциям, составленным на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.

Менеджер по производству является основным лицом, несущим ответственность за производственную деятельность предприятия и качество продукции. На мелких предприятиях он является одновременно и помощником генерального менеджера.

Менеджер по производству организует работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента, распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работу производственного персонала, постоянно контролирует соблюдение технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров на рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссии проводит бракераж готовой пищи.

В функции менеджера  по персоналу входят подбор, расстановка  кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Аллахвердов В.М., Богданова  С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв.  ред. Крылов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби,  Изд-во Проспект, 2004.-752 с. 
 
2. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. – с. 39-42 
 
3. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — 175 с. 
 
4. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.  
 
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004 
 
6.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2001.