Контрольная работа по "Менеджменту"

АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы. Ассоциация развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги. Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления. Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТД) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами. Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы или методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.

В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами компании (вне рабочего места).

Такой подход используют компании в других странах, в том  числе и в современной России.

Таким образом, весь этот «мощный образовательный  кулак» обеспечивает требуемый уровень  компетентности персонала – специалистов и менеджеров. Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что  конкурентоспособность любой структуры  берет свое начало в компетенции ее персонала. И закономерность здесь неумолимая – выживает и будет выживать тот, кто постоянно учится. Так что наш классик в области государственного управления оставил последующим поколениям магическую фразу или своеобразный «код для выживания» – учиться, учиться и еще раз учиться… Развитость индустрии совершенствования менеджмента Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления. Первая консультационная фирма «Артур Д’Литтл» (одна из крупнейших в настоящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультантов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы.

Первая фирма  по менеджмент-консалтингу появилась  в 1914 году в Чикаго (США) – «Служба  исследований бизнеса» (Business Research Services). Значительный рост числа фирм по управленческому  консультированию в США относится к 50 - 60 годам. В 1959 году была создана Ассоциация консультантов по управлению. Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США составляли 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается важным сектором реальной экономики. Для практики США характерны следующие разновидности консультативных форм: 1) Крупные международные фирмы. 2) Бухгалтерские фирмы со специальными консультационными отделами. 3) Функционально ориентированные фирмы – по планированию, оценке и стимулированию труда и др. 4) Фирмы, действующие в пределах какой-либо одной отрасли. 5) Фирмы, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями. 6) «Фабрики мысли», предлагающие новые подходы к решению различных проблем. Наиболее известная из них – фирма «Рэнд корпорейшн». 7) Региональные и местные фирмы. 8) Индивидуальные консультанты. Среди тридцати крупнейших общемировых консалтинговых фирм 21 (или 70%) – американского происхождения, 4 – английского, 2 – французского, по одной – немецкого, голландского и канадского. Пять из них – «Делойт энд Туш», «Эрнст энд Янг», «КПМГ», «Артур Д’Литтл» и «Прайс Вотерхаус Куперс», имеющие наибольший оборот (более 5 млрд. долларов в год каждая), называют «большой пятеркой»2. Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют собой разновидность специализированной деятельности, которые проводят «изнутри» работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили более широкое распространение в 50-х и 60-х годах.

Названия этих подразделений самые различные  и отражают, как правило, специфику  деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др. Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показала и показывает американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом. Подводя итоги раскрытию черт американского стиля управления, хотелось бы обратить внимание на ряд эффектов, которые свойственны «стилевой методологии». Во-первых, сами черты какого-либо национального стиля управления и их характеристика создают «эффект определенной идеализации». Это происходит благодаря как выделению стилевых черт, так и их описанию «на высоком уровне». Данный эффект является своеобразной памяткой о том, что каждая черта содержит определенные противоречия, диалектику происхождения и последующего развития.

И это обстоятельство не следует упускать из виду при  проведении более обширного научного исследования того или иного национального  стиля управления. Во-вторых, каждый национальный стиль управления имеет не три-четыре, а больше черт, но, как правило, раскрывается меньшее число черт. Специалисты в области стиля называют это «эффектом доминирующей принадлежности». То есть раскрытие большего числа черт, конечно, даст больший объем информации и, следовательно, позволит полнее раскрыть стиль.

Однако выбираются такие черты стиля, которые считаются  доминирующими, и их раскрытие позволяет  понять главные особенности данного  национального стиля управления. И, наконец, в-третьих, немаловажным считается выбор и характеристика таких черт, набор которых увязывается с высокими, средними или низкими результатами функционирования социально-экономической системы в данной стране. Поэтому в том или ином наборе черт стиля кроется определенный «эффект результата стилевых черт», позволяющий раскрыть или понять национальный стиль управления с точки зрения социально-экономических результатов в стране на данный момент времени.

_____________________________________________________________________________________________ 

2. Общая характеристика  Японской модели  управления.

Японскую систему  управления можно рассматривать  как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации  управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности. В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений. Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу. В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа. Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”? В 1945 году японская экономика находилась в упадке и разорении. К 80- м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании "Ниппон", обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: "Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее." Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии. В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно- технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок. Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания. Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими. Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест. Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

_____________________________________________________________________________  

3. Деловая жизнь  в Америке. 

Президент США  Кулидж в 1927 году заявил, что "дело Америки  делать дело". Это заявление совершенно справедливо, потому что ничто другое не занимает так умы американцев  и ничто другое не является для них таким же важным, как их дела. Они не станут пропускать рабочий день ни по поводу нужд родственников, ни по поводу собственных домашних дел. Иностранцы часто думают, что такое неудержимое стремление к работе основано на культе доллара и погоне за деньгами. Это не совсем так, потому что пристрастие американцев к работе основано не только на денежном вознаграждении, но и на вере в прогресс и на энтузиазме, позволяющем намечать все новые и новые проекты и осуществлять их с помощью упорного труда. Напряженный и высококачественный труд многие десятилетия имел для американцев особую ценность, хотя конечно и среди них есть бездельники, не достойные уважения. Особенно упорно и много должны работать те, кто стремятся стать руководителями. Наука и практика управления в настоящее время настолько сложны, что требуют многолетней учебы и упорной работы для дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Большая энергия и трудолюбие требуется от женщин, стремящихся к руководящей работе. Они часто отрываются от родных и близких, друзей, отказываются от замужества. Деловые люди находятся в постоянном напряжении, должны постоянно добиваться достижений и успехов. Все их помыслы сосредоточены вокруг работы, а не дома и семьи. Уйдя с работы или достигнув пенсионного возраста, они часто впадают в депрессию, даже имея вполне достаточно денег для комфортной жизни. Деловые амбиции приветствуются и все ими восхищаются.. Иногда деловые люди, находясь на низших ступенях карьеры и получая сравнительно небольшое вознаграждение еще могут себе позволить какой то отдых и развлечения, но по мере служебного роста такие возможности исчезают.

Компании в  Америке работают с целью получения  прибыли и дохода для владельца

(индивидуального или коллективного). Этот доход должен быть больше, чем если бы деньги были вложены в другое дело. Сделать это непросто из за жестокой конкуренции и необходимости снижать цены и повышать качество, на что тоже уходят деньги. Поэтому компании часто меняют профиль работы и берутся за новые дела, бросая старые. Планы делают краткосрочные, чтобы получить быстрый доход. Но в период экономических спадов и роста государственного долга дела компаний ухудшаются, растет напряженность работы и одновременно увеличивается безработица. Однако главное направление-удешевление товаров и услуг сохраняется, а уволенные находят работу в другом месте Так невидимые силы управляют экономикой. Компании постоянно реорганизуются, продаются и покупаются, что ведет к массовым увольнениям работающих, так как компания не может себе позволить содержать рабочих и служащих, не приносящих дохода.

Со своей стороны  работники могут в любое время  покинуть работу в компании, переходя на более выгодную работу. Часто  сделать это своевременно лучше, чем быть потом уволенным по сокращению штатов. И на того, кто не перейдет на лучшую работу из верности компании посмотрят с удивлением. Работники физического труда, даже квалифицированные, находятся в худшем положении, потому что многие компании переносят производства в страны Азии и Южной Америки, где рабочая сила дешевая, а американским рабочим приходится переходить в сферу обслуживания, где оплата труда значительно ниже, чем на производстве.

Сейчас минимальная  ставка работника составляет около 7 долларов в час.

Жизнь руководящих  работников наверху управленческой пирамиды тоже весьма беспокойна и рискованна. Здесь ошибки не прощаются и даже многолетние заслуженные работники могут быть уволены, правда с соблюдением приличий и значительным выходным пособием. Ближайшие сотрудники таких руководителей тоже обычно вытесняются из компании, чтобы разорвать прежние неправильные взаимоотношения с ее периферийными отделениями.. Внутри больших компаний и корпораций демократия весьма относительна.. Все серьезные решения принимаются в самом высшем эшелоне руководства и как правило в большой секретности, основанные на убеждающем числе фактов и цифр. Руководитель несет полную ответственность за решение, доведенное до подчиненных. Поскольку решение принимается немногими, оно может приниматься быстро, но внедряется медленнее, чем тогда, когда его готовили коллективно.

При неправильном решении, его инициатор и автор  может быть уволен. Однако, при всей жесткости руководства крупными компаниями, в ее подразделениях часто  проводятся совещания сотрудников  и менеджеров разного уровня. На таких совещаниях (митингах) осуществляется информация о положении дел, зачитываются инструкции и решения, проводятся дискуссии по техническим и коммерческим вопросам перед принятием каких либо решений вышестоящим руководством.. Тема подобных совещаний должна быть объявлена заранее. На таких совещаниях руководитель коллектива или руководящего звена открывает совещание, является посредником в дискуссии, делает заключение. Участники совещания слушают выступающих, участвуют в дискуссии и вносят предложения, а при необходимости принятия решения его утверждают большинством голосов и доводят до вышестоящего руководителя.

Деловая жизнь  в Америке очень напряженная  и изменчивая и ни одна компания не может почивать на лаврах, потому что любой продукт может устаревать очень быстро. Поэтому и руководители не могут позволить себе расслабляться. Но за свой напряженный труд руководители щедро оплачиваются. Разница в оплате между нижними ступенями служебной лестницы и ее верхушкой в США значительно больше, чем в других развитых странах. Доход наемных руководителей компаний, включая денежное содержание, акции и премии составляет миллионы долларов в год.