Контрольная работа по "Менеджменту"

1. Сущность расстановки кадров. Как рационально выполнить эту процедуру?

 

От качества расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность  работы организации. Под расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

– установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

– определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

– возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

– состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала  обеспечивает эффективное замещение  рабочих мест исходя из результатов  комплексной оценки, плановой служебной  карьеры, условий и оплаты труда  сотрудников.

Расстановка кадров предусматривает:

– планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

– обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

– планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными  для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия  и кадровая политика организации; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное  расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все  вакантные рабочие места на предприятии  должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

– равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

– использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

– обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

– обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов;

– закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Расстановка персонала  подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций  по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы  также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным  становится использование прогностических  методов определения должностной  пригодности претендента, построенных  на основе гипотезы о его будущей  деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача расстановки персонала заключается  в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки  кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором  несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.[1]

Для решения проблемы расстановки работников в организации  можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного  метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет  непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного  метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик  предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать  вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа  данных отбираются основные показатели, влияющие на расстановку кадров. В  таблице 1 приведены показатели, влияющие на расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 1 – Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

п/п	Наименование категорий  показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
			Показатели, по которым  работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым  работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1., 1.2., 1.3.	1.1.	2.3., 1.3.
2	Деловые качества	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3	Работоспособность	3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4	Качество выполняемой  работы	4.1., 4.2., 4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4.
5	Стиль и методы работы	5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
Продолжение таблицы 1
6	Аналитические способности	6.1., 6.2., 6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
7	Участие в инновационной  деятельности	7.1., 7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8	Дисциплинированность	8.1., 8.2., 8.3.	8.1.	8.2., 8.3.
9	Психологическая совместимость	9.1., 9.2., 9.3.	9.1.	9.2., 9.3.

 

При заполнении таблицы  необходимо использовать следующий  перечень показателей.

1. Показатели уровня  квалификации:

1.1. квалификация работника  не соответствует требованиям  должности, работник не выполняет  должным образом своих должностных обязанностей;

1.2. квалификация работника  не соответствует требованиям  занимаемой должности, но работник  имеет достаточный опыт работы  и постоянно работает над повышением  уровня знаний;

1.3. квалификация работника  соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых  качеств:

2.1. работник не выполняет  многие должностные обязанности;

2.2. работник не выполняет  некоторые (отдельные) должностные  обязанности;

2.3. работник полностью  выполняет предусмотренные должностной  инструкцией обязанности;

2.4. работник полностью  выполняет предусмотренные должностной  инструкцией обязанности и постоянно  выполняет работы, входящие в  круг должностных обязанностей  других работников в период  их временного отсутствия на  работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно  трудолюбив;

3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

3.4. работник достаточно  трудолюбив и инициативен;

3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества  выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником  документы нуждаются в серьезной  доработке старшего по должности,  он систематически допускает  дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

4.2. исполняемые работником  документы можно принять за  основу, но они еще нуждаются  в доработке старшего по должности;  допускает незначительные дефекты  и ошибки, обычно не влекущие  срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

4.3. исполняемые работником  документы в основном соответствуют  требованиям, в дополнительной  доработке старшего по должности,  как правило, не нуждаются,  он хорошо выполняет предусмотренные  должностной инструкцией обязанности;

4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля  и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из  критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из  критики и активно работает  над устранением недостатков  в работе, правильно строит взаимоотношения  в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник делает  правильные выводы из критики  и активно работает над устранением  недостатков в работе, правильно  строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие  аналитические способности:

6.1. работник не проявляет  способности к анализу деятельности подразделения (организации);

6.2. работник анализирует  деятельность подразделения (организации)  в пределах функций, определенных  должностными обязанностями, но  этот анализ не носит системного  характера, не позволяет на  его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

6.3. работник анализирует  деятельность подразделения (организации)  в пределах функций, определенных  должностными обязанностями, разрабатывает  и вносит конкретные предложения  по улучшению деятельности организации;

6.4. работник анализирует  деятельность подразделения (организации)  не только в пределах функций  структурного подразделения, но  и организации в целом.

7. Показатели участия  в инновационной деятельности: