Контрольная работа по "Менеджменту"

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або  виконавець) спеціалізується на виконанні  окремих видів управлінської  діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах  його компетенції є обов'язковим  для виробничих підрозділів.

Функціональна організація  існує поряд з лінійною, що створює  подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному  рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках .

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської  діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим  вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею  його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає Функціональні  служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення  питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків  тощо

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати .

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється відповідним функціональним відділом виробничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й  оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна  структура широко розповсюджена  як результат переходу міжнародних  фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва  в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура  має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації  кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної  складності та унікальності .

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні  підрозділи здійснюють координацію  діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продукції міжнародної  фірми. Очолює такий регіональний підрозділ  віце-президент, який підпорядковується  безпосередньо вищій адміністрації  компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма  центральними службами. У деяких компаніях  регіональні керівники мають  у своєму підпорядкуванні управлінців  по окремих країнах як проміжну ланку  між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні  підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання  поточного бюджету і знають питання  планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних  служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні  служби, які відають питаннями  виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту  і конкретного споживача .

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається  рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з  управлінням продукту досить поширений.

2.1. Типи адаптивних структур  управління виробництвом, їх особливості,  переваги й недоліки

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури  використовується фірмами, продукція  яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто  фірмами, яким необхідно мати добру  маневреність у питаннях виробництва  та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-х років для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіа космічних компаніях "Локхід", "Авіа" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (напр., у компаніях з виробництва харчових продуктів).

При матричній структурі  управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні:

- підбір і призначення  керівника програми (проекту), його  заступників в окремих підсистемах  (темах) відповідно до структури  програми;

- визначення та призначення  відповідальних виконавців в  кожному спеціалізованому підрозділі:

- організація спеціальної  служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури  необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які  б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі  управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від  лінійних керівників. Він в основному  визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні  керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (додаток 7).

Проблеми, які виникають  при встановленні пріоритетів завдань  і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати  досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації  робіт в умовах матричної структури  центр управління програмами повинен  пов'язувати виконання управлінських  процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили  лінійно-функціональну організаційну  структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і  спеціалістів і виявлення можливостей  значного підвищення ефективності виробництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш  продуктивного обладнання, що приводить  до змін в організаційній структурі  управління фірмою в цілому. При  переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається  на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.

Така структура не є  сталою та впорядкованою. У цьому  випадку організація набуває  форми, яка найкраще вирішує конкретну  ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна  структура, а ще в іншому - матрична.

Конгломератний  тип організаційної структури управління. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура дуже популярна  серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти  виробництво застарілої (додаток 8)

Кількісний підхід в теорії та практиці менеджменту.

Будь-яка наука базується  на використанні історичного досвіду. Вивчення уроків історії дозволяє уникнути протиріч і помилок, що зустрічаються  на ранніх етапах розвитку науки.Наука  управління в цьому відношенні мало відрізняється від інших наук. Як і будь-яка наука, вона цікавиться минулим, сьогоденням і майбутнім. Аналіз минулого дозволяє краще зрозуміти  сьогодення, щоб спрогнозувати майбутній  розвиток.Знання й осмислення минулого сприяє кращому розумінню сучасного  стану науки, а також появі  і формуванню нових ідей. Розвиток науки управління свідчить, що нежиттєві  концепції гинули, а залишалися тільки самі цінні, перевірені практикою і  часом.Управління в умовах ринку  одержало назву менеджменту.Відмінні риси менеджменту полягають у  тім, що він орієнтує фірми на задоволення  потреб ринку, на постійне підвищення ефективності виробництва (одержання  оптимальних результатів з найменшими витратами), на волю в прийнятті рішень, на розробку стратегічних цілей і  програм і їхнє постійне коректування в залежності від стану ринку.Поняття "менеджмент" останнім часом все  частіше і частіше вживається в українській мові. Відкриваються "школи менеджерів", створюються "клуби менеджерів", проводяться "семінари менеджерів", але рідко  люди віддають собі звіт у тому, що ж  саме ховається за цим красивим словом. У літературі менеджмент визначається як управління виробництвом, система  методів, принципів, засобів і форм управління, розроблених і вживаних в розвинених країнах для підвищення ефективності виробництва або іншої  суспільної діяльності. Проблеми природи  і принципів управління хвилювали  мислителів протягом багатьох століть. Особливу увагу їм приділяється на сторінках спеціальної друку  в період трансформації суспільно-економічних  відносин. Об'єктивно теорія і практика управління розвивалися в нашій  країні і розвинених капіталістичних  країнах паралельно, що було обумовлено суспільно-економічними умовами організації  і функціонування виробництва. Тому особливий інтерес представляє  розгляд еволюції формування управлінської  думки в нашій країні і менеджменту  як специфічної галузі знань про  закони управління за кордоном. Початок  розвитку управлінської науки пов'язують з періодом промислового капіталізму, появою в 1776 р. праці А. Сміта "Багатство  народів". Характерною рисою епохи  зазначалося значення фахівця з  ефективності і керівника виробництва. Багато бізнесменів погодилися з  А. Смітом у тому, що тільки здорова  конкуренція забезпечить безліч товарів і якість життя для  всіх. Разом з тим в той період капіталісти практично не приділяли  уваги фінансовим аспектам бізнесу. Виходячи з історичної періодизації розвитку менеджменту, можна виділити три основні напрями розвитку теорії та практики менеджменту: це товарна концепція (кінець ХІХ - початок ХХ ст.), Збутова (30-50-і рр..) Та маркетингова (з кінця 50-х - початку 60-х рр..). Подібний розподіл умовно, бо в даний час навіть у розвинених капіталістичних країнах можна зустріти окремі галузі, які здійснюють свою діяльність, використовуючи всі перераховані концепції.Подальший розвиток теорії і практики менеджменту досліджується з виділенням підходів, шкіл управління. Історичні процеси менеджменту структурують по етапах розвитку управлінської думки, виділяючи певні школи, наступні один за одним у часі і доповнюють один одного новими змістовними аспектами розуміння управління. В даний час досить складно провести систематизацію сформованих шкіл в управлінні, так як представники різних шкіл використовують теорії та концепції інших шкіл.

1. Кількісна теорія менеджменту

В основу кількісної школи  покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна  відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги  цієї школи знаходиться математична  модель, тому що саме за її допомогою  управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв'язків. Інтереси представників  кількісної школи практично повністю пов'язані з застосуванням математики в управлінні. Основний внесок цієї школи в теорію управління - це ідея про спрощення управлінської  реальності за допомогою математичних моделей. Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний "рецепт" підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння  сутності менеджменту. Проте кожна  з них одночасно обмежена з  точки зору вузького погляду на багатомірність управління. Наприкінці 1961р. Гарольд  Кунц опублікував статтю, у якій охарактеризував диверсифікацію підходів до вивчення менеджменту та назвав цей стан "джунглями теорій менеджменту". Він зробив висновок, що диверсифікація теорій управління є наслідком намагань кожної школи, кожного напрямку створити якусь завершену теорію менеджменту. Поведінковий та кількісний підходи  не еквівалентні усьому полю менеджменту. Це скоріше інструменти, які має  використовувати менеджер.

Кількісна школа управлінської  думки почала формуватися в період другої світової війни. Під час війни  урядові особи і науковці в  Сполучених Штатах Америки об'єдналися разом для допомоги військовим. Щоб  ефективніше використати їхній  потенціал, вони використали деякі  елементи математичного підходу  до менеджменту як Тейлор і Гант удосконалили протягом попередніх десятиліть, застосувавши їх до проблеми війни. Наприклад, ці урядові особи і науковці дослідили, що за допомогою математичного аналізу  можна вирішити проблеми передислокацій військ, технічного і підводного флоту. Після війни такі компанії як Du Pont I General Electric почали використовувати  ці методи для перегрупування працівників, розміщення підприємства, складських приміщень. В основі цей підхід пов'язаний з використанням кількісних методів  у менеджменті.

Основним завданням кількісної школи в менеджменті є забезпечення керівників і інформаційною базою, необхідною для прийняття рішень. Представники інженерних наук, статистики, математики зробили вагомий внесок у розвиток кількісної школи. Отже, актуальність дослідження завдань  кількісної школи полягає у необхідності вивчення проблеми сучасного застосування підходів кількісної школи, оскільки процес прийняття рішень є складовою  частиною роботи будь якого керівника  і від правильності та своєчасності його здійснення залежить результативність (ефективність) роботи підприємства.Дослідження  в межах кількісної школи передбачає реалізацію певних дій (процедур): виявлення  операційної проблеми; вироблення моделі ситуації, яка спрощує реальність і подає її абстрактно; надання  змінним моделі кількісних значень  з метою опису кожної змінної  та зв'язків між ними.Більшість  методів і засобів кількісної школи мають такі характеристики: