Контрольная работа по "Менеджменту"

      
Рис.4. Кросс - функциональная организационная  структура 

      
Рис.5. Структура организации, состоящей  из рабочих групп (бригадная)

    Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

    Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

    Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

    Проектная структура управления

    Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

    Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

    Недостатки  структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

    Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

    Матричная (программно - целевая) структура управления

    Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать. Управление по целевым  программам осуществляется через функциональные комитеты. Основные вопросы рассматриваются  комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать  группы, работающие над отдельными проектами. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

      
Рис.6. Матричная структура управления

    Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

    Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

    Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 
    

4. Практическая  задача.

 

    Между двумя подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался  к вам с просьбой разобраться  и поддержать их позицию. Выберете и обоснуйте свой вариант поведения в этой ситуации.

    В данной ситуации имеет право на существование  любой из перечисленных вариантов.

    Первый вариант, пресечение конфликта, может быть применен, в случае если руководитель является абсолютным автократом и его приказы и распоряжения не подвергаются сомнениям и обсуждениям. Но может быть не очень целесообразен если это приведёт к увольнению сотрудников или перерастанию конфликта на новую стадию, которая не позволит им выполнять свою работу.

    Второй  вариант, также имеет право на существование. Т.к. использование специалистов, не заинтересованных напрямую, может  благотворительно повлиять на конфликтующие  стороны, что позволит скорее разрешить  конфликт.

    Четвертый вариант может быть использован  в том случае, если в коллективе есть действительный неформальный лидер, к мнению которого прислушиваются обе  конфликтующие стороны. Можно лично  попросить содействие со стороны  такого лидера.

    Третий  вариант, по моему мнению, наиболее правильный. Т.к. анализируя ситуацию можно  прийти к выводу, что раз оба сотрудника обратились к руководителю, значит, он является для них авторитетом. Руководитель, разобравшись в мотивах конфликта, будет более полно представлять особенности взаимоотношения в коллективе и характеры своих сотрудников. Что даст ему в дальнейшем возможность избегать таких ситуаций. Также это вариант не отрицает использования и других вариантов (подключения специалистов или авторитетного подчиненного), если у руководителя не будет хватать навыков или знаний для разрешения конфликта. В итоге, применение третьего варианта, повысит рейтинг руководителя в глазах подчиненных.

 
 
 

5. Практическая  задача.

    ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», подразделение в г. Екатеринбург, отдел продаж в канале традиционная розница.

    Пивоваренная  компания «Балтика» это:

• лидер российского рынка пива с долей 39,7%
• самая крупная России компания в сфере производства товаров ародного потребления
• Пивоваренные заводы в 10 городах России — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан)
• 2 собственных солодовни
• Совокупная производственная мощность заводов компании составляет 5,2 млн гектолитров пива в месяц
• около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 11 непивных брендов
• продажи в 98% торговых точек России
• бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе
• Продукция компании «Балтика» представлена более чем в 70 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона.

    Миссия 
Миссия отражает предназначение компании, определяет смысл ее существования. Миссия ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» звучит следующим образом: 
 
Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее

 

    Обязательства 
С момента образования ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» выполняет целый комплекс обязательств перед: 
 
сотрудниками: обеспечивать достойные условия труда, заниматься развитием профессиональных навыков персонала, обеспечивать достойную заработную плату;  
 
акционерами: реализовывать поставленные задачи, приносить прибыль и оправдывать инвестиционные вложения;  
 
потребителями: обеспечивать высокое качество продукции, отвечать вкусам и потребностям; 
 
партнерами: соблюдать условия партнерских отношений, действовать строго в рамках законодательства;  
 
обществом: соблюдать его ценности, нормы и правила, добросовестно вести бизнес в рамках законов общества.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", 2004. — 432 с.: ил. — Парал. тит. Англ.
2. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е издание. С-Пб.: Питер, 2008.
3. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.
4. Экономические субъекты постсоветской России (институциональный анализ) под редакцией д.э.н. проф. Р.М. Нуреева. Издание второе исправленное, дополненное. В трех частях. Часть вторая. http://bookz.ru/authors/nureev-rustem/nureev_rm02.html
5. Олейник А.Н. Институциональная экономика: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2002
6. Сайт ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» - http://corporate.baltika.ru