Контрольная работа по "Менеджменту"

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень  его контроля над подчинёнными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное  руководство.

          Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает  подчинённым свои решения и  централизует полномочия.²⁰ Прежде всего, это касается формулирования задания подчинённым и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегора назвал теорией «X». Согласно ей²¹:

• Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
• Эффективный труд достигается только за счёт принуждения и угрозы наказания.

     Следует отметить, что такая категория  работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой  инициативы в работе, они будут  охотно подчиняться руководству, и  при этом жаловаться на свои условия  труда, низкую зарплату и т.д.

         Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать  свою волю подчинённым, включает  их в процесс принятия решений  и определения регламента работы.²² Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегора назвал теорией «Y». Согласно ей²³:

• Труд для человека – единственный процесс;
• В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

     Именно  такие люди и такой стиль руководства  наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

     Основной  вывод из процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворённости, а не её следствием.

     В рамках процессуальных теорий мотивации  также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс  мотивации рассматривается с  точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих  перед организацией.

     Полученные  теоретические знания необходимо применять  на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих  работников и грамотно выстраивать  мотивационную политику. Для этого  следует проводить периодические  опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может  самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления  о настроении персонала в компании.

2. Система мотивационных влияний на ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское ПАТП"

2.1 Основные сведения  о предприятии

На предприятии  работает команда специалистов, возглавляемая  директором Филиным Леонидом Васильевичем.

Возраст работников от 20 до 72 лет

Средний возраст работников – 40 лет.

Приоритет, по решению генерального директора, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность  проявить себя в наибольшей степени.

Отношения между работниками и предприятием закреплены трудовым договором.

Клинцовский автопарк — один из самых больших  в Брянской области, насчитывающий  130 автобусов, большое количество которых давно выработали свой ресурс. Средний их возраст — 19,7 лет.Фактически, автобус должен работать 8-10 лет, а нашим стареньким ЛИАЗам уже под 30. Самому старому автобусу 36 лет. Тем не менее, весь подвижной состав автопарка содержится в достаточно хорошем состоянии, несмотря на то, что по “возрасту” автобусов он старейший в области . Виктор Иванович считает, что предприятие несколько обделено новой техникой, но сотрудники делают все возможное для того, чтобы пассажирам было комфортно при пользовании автотранспортом вверенного ему предприятия. Руководители ПАТП вместе с Департаментом транспорта Брянской области нашли более подходящий выход: они купили в Москве автобусы, находившиеся в эксплуатации 5-8 лет, стоимость которых примерно равна стоимости ремонта кузова. Сейчас по городу ездит 12 таких автобусов — это ЛИАЗы марки 5256, Икарусы марки 415.33, а также два корейских автобуса KIA, осуществляющих перевозки по междугородным маршрутам.

2.2 Организационная  структура ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское ПАТП"

         Способы мотивации делятся на экономические и неэкономические.

Экономические:

      Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

      Деньги являются достаточно сильным  мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

      Поощрения также должны восприниматься  как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

      Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское  ПАТП" использует традиционные приемы экономической мотивации. В рассматриваемой организации применяется повременная система оплаты труда, причём используется её повременно- премиальная разновидность.

         Сумма премии, получаемой каждым  работником, определяется, как некоторый  процент от её максимально  возможного размера. Размер общей  прибыли, полученной организацией, практически не оказывает влияния  на размер премии, получаемой  работником. Это объясняется тем,  что если прибыль не была  получена, но не из-за каких-  либо недочётов в деятельности  данного работника, то он не  может быть лишён премии.

          Наряду с премиями в организации  существует также система штрафов.  Она выражается в лишении премии  либо уменьшении её размеров  из-за разного рода нарушения  трудовой дисциплины, правил техники  безопасности, разглашение служебной  тайны, опоздание, невыход на  работу без предупреждения. Т.к.  нарушается ритм производства.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме применяются  и некоторые менее традиционные формы. Директор фирмы не забывает о  важных как личных (рождение ребёнка, день рождения сотрудника), так и  общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.), он выдаёт подарки  на Новый год для детей. Сотрудники ценят не только материальную сторону  этих мероприятий, но и внимание директора  к личности каждого, а также возможность  в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство  фирмы как бы сочетает вместе экономические  стимулы с неэкономическими.

    Неэкономические стимулы:

      Деньги, безусловно, являются мощным  стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

          В распоряжении руководства есть  достаточно широкий спектр средств  нематериального стимулирования:

1. Личные  благодарности работникам, выносимые  начальниками.

2. Создание  благоприятных возможностей для  изучения необходимых в работе  дисциплин. 

3. Повышение  квалификации 

4.Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест.

2.3 Проект системы  мотивационных влияний  на персонал предприятия

Современный уровень производства не может развиваться  без эффективных мотивационных  систем персонала, которые должны постоянно  совершенствоваться под влиянием экономических  и политических условий. Сегодня  на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность  и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Основная  роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его  персоналу.

         Основываясь на приведённом исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

         Для улучшения морального климата  в организации нужно повысить  информированность работников о  положении дел на предприятии  и перспективах развития, а также  степень децентрализации. Всё  это позволяет сделать вывод,  что основной проблемой является  неотлаженная организация коммуникации, в частности путей, идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

         Таким образом, необходимо ввести  в организации практику проведения  общих собраний, что, ввиду небольших  размеров организации, не будет  слишком сложно. На них будут  подводиться итоги работы фирмы  и намечаться перспективы дальнейшей  деятельности. Проводить такие собрания  стоит в конце недели, месяца.

         Выплата премий носит в организации  весьма субъективный характер, так  как их размер устанавливается  директором, который делает выводы  об эффективности деятельности  сотрудника за последний месяц,  основываясь практически только  на собственном мнении. Это обуславливает  неизбежность ошибок при распределении  премий и, следовательно, может  породить недовольство сотрудников.  Кроме того, добросовестный сотрудник  не должен лишаться премии  из-за отсутствия прибыли, однако  в случае, если организация не  получит прибыли, выплатить премию  скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно  создать резервный фонд, в который  бы шли ежемесячные отчисления  от прибыли. 

         Также для достижения наилучших  результатов в работе организации  необходимо найти те мотивы, которые  движут каждым сотрудником, и  создать ему такие условия,  чтобы он мог и хотел выполнить  поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека  не может быть одна и та  же мотивация, т.к. каждый человек  мыслит по- разному и что для  одного может быть мотивирующим  фактором, то для другого может  оказаться – демотивирующим.

      В качестве общих моральных  «стимулов» на предприятии ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское ПАТП" могут быть применены: