учет  специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

     своевременное представление методической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

     сообщение руководству о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

     анализ  отклонений и обсуждение результатов  анализа с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также  разработка альтернативных решений  и рекомендаций по выходу из сложившейся  ситуации в качестве контруправления;

     координация исчисления ожидаемых результатов деятельности организации и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления.

     Таким образом, контроллинг является инструментом планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемой для принятия управленческих и стратегических решений на базе системы сбора и обработки управленческой информации.

     1.2. Принципы современного контроллинга

     Реализация  контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: движения и  торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

     Принцип движения и торможения. Для обеспечения  длительного и устойчивого существования  организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение  прибыли.

     При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации».

     Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

     Принцип своевременности. В условиях динамично  развивающегося рынка руководству  для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. [6; 134]

     Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также  от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

     Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

     Принцип стратегического сознания реализуется  только тогда, когда любое решение  и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

     Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического  контроллинга в действительности. В  стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи.

     Основанная  на данных принципах система контроллинга на предприятии позволит его руководству проводить эффективную стратегию управления предприятия.

     1.3. Инструменты контроллинга

     Системы отчетности. Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании. [1; 141]

     Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело  к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции – по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых «финансов», остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности.

     BSC позволяет представить целостную  картину финансового (главным  образом – что было достигнуто  в прошлом) и нефинансового  (факторы будущих успехов) состояния  организации. Соединяя воедино  стратегические цели и финансовую  перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает «подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.

     Управление  стоимостью компании. Создание стоимости  для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контр-агентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

     Процессно-ориентированное  управление исходит из установки  «управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).

     Процессно-ориентированная  модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости  тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.

     «Новое  бюджетирование» является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.

     Управление  рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). [13; 215]

     Интегрированная система управления рисками в  рамках контроллинга устраняет возможные  проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом.

     2. Мероприятия по внедрению системы контроллинга в ООО «УСТ»

     Отдельные компоненты управленческих процессов  носят поверхностный и порой случайный характер, для совершенствования управления предприятием было предложено внедрить систему стратегического контроллинга.

     Стратегический  контроллинг является необходимым условием для обеспечения координации функций стратегического планирования на предприятии, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления.

     Основополагающей  функцией стратегического контроллинга является реализация эффективного стратегического плана предприятия.

     Для внедрения стратегического контроллинга руководству ООО «УСТ» необходимо провести:

     — обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

     — обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

     — определение фактических значений контролируемых параметров;

     — выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

     — разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

     Так как любые организационные изменения  связаны с серьёзными финансовыми вложениями и решением множества проблем, то процесс внедрения стратегического контроллинга в ООО «УСТ» должен опираться на чётко продуманных действиях руководства предприятия.

     Основная  задача оперативного контроллинга заключается  в оказании помощи руководству предприятия в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Внедрение системы контроллинга  должно планироваться как на краткосрочный результат, так и на долгосрочную перспективу развития предприятия. Однако, помимо стратегического контроллинга существует ещё и оперативный контроллинг, инструментами которого, также не стоит пренебрегать.

     Для ООО «УСТ» процесс стратегического контроллинга должен включать три основные стадии:

1. формирование системы контролируемых стратегических параметров;
2. проведение контрольной оценки;
3. принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

     Характеристика  основных стадий стратегического контроллинга для ООО «УСТ» отражена на рисунке 1.

     Рисунок 1. Схема внедрения стратегического контроллинга в ООО «УСТ»

     Для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.