Контроллинг на предприятии: содержание и функции

Еще более распространенной может быть ситуация, при которой  предприятие функционирует, постоянно  переходя из одной кризисной ситуации в другую. Причем следует отметить, что в бизнесе такое положение  дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприятия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую линию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления. 
 

Рис. 10.2. Основные элементы процесса контроля за ходом  реализации планов развития на предприятии 

Кроме того, необходимо особо отметить положительную сторону процесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности предприятия. 

Сопоставляя реально  достигнутые результаты деятельности предприятия с запланированными, руководство получает возможность определить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений деятельности предприятия наиболее эффективно способствовало достижению основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития. 

Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий  характер, охватывая все возможные  элементы управленческой деятельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осуществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой связи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля. 

В основу организации  системы контроля на предприятии  должен быть положен ряд принципов: 

- системность; 

- результативность; 

- оперативность 

- простота применения; 

- экономичность; 

- непрерывность. 

В общем случае процесс контроля в рамках предприятия  включает следующее стадии. 

1 стадия. Формирование  системы контролируемых параметров. 

2 стадия. Проведение  контрольной оценки. 

3 стадия. Принятие  решений по результатам контроля. 

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава  контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые  значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны  функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям. 

Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных временных рамках, соответствующих периоду разработки плана. 

Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможности  количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использование на практике таких показателей позволяет руководителям предприятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача является весьма сложной, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предприятия можно выразить численно. Достаточно легко определять показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, затраты и т. п., поддающихся количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия выразить численно не представляется возможным. В этом случае целесообразно использовать косвенные показатели. Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в качестве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут оказывать воздействие совершенно другие факторы, непосредственно не влияющие на контролируемый параметр. Так, например, незначительное количество увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что она их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или практически невозможно найти другую работу. В этой связи очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного явления. 

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может и не должен служить  оправданием того обстоятельства, чтобы  не устанавливать конт­рольные стандарты  вообще. Нельзя эффективно контролировать без показателя результативности. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление «по наитию», которое фактически управлением и не является, а представляет простую реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля. 

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с достаточно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и организационная культура. 

Особо сложной  для установления показателей результативности является инновационная сфера (НИОКР). До настоящего времени предпринимавшиеся  попытки предложить подходы к  измерению результативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспешными. Традиционными показателями, которые применяются в этой сфере деятельности, являются число патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов. Однако эти показатели не позволяют оценивать направленность НИОКР и полезность их проведем ния для предприятия. Другими словами, они не дают ответа на вопрос: служат ли все эти патенты, публикации, проекты и т. п. стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на новые рынки? 

В последние годы на большинстве предприятий промышленно развитых стран наиболее широко распространенными показателями, которые используются в процессе контроля и оценки результата проведенных научных исследований и разработок, являются «достижение целей развития предприятия» и «процент работ, принятых и одобренных предприятием». Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ в определенной мере позволяют уста­навливать, что НИОКР не только эффективно, но и полезно для предприятия. 
 

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе процесса контроля руководство предприятия должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна служить основой для выработки программы мероприятий по корректировке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оценке масштаба отклонений от контрольных стандартов. 

Вместе с тем  необходимо отметить, что на данной стадии исключительно важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой  масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма небла­гоприятным для предприятия ситуациям. И напротив, в том случае, если масштаб отклонения выбирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовывать работу предприятия и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. Другими словами, в этом случае будет достигаться достаточно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогостоящим и неэффективным. Типичным примером такой ситуации может служить                           при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множество бюрократических инстанций. Многие правительственные программы оказываются часто неэффективными в связи с тем, что значительная доля средств затрачивается на управление ею и на обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, которое расходуется менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на оборудование, ис­пользуемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На предприятии, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непродуктивным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов. 

Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, которая позволит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? В свою очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, которая является достаточно дорогостоящей. 

Ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля играет передача и распространение  информации. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия  как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обоснованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Основные трудности, которые могут возникать в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных соби­рается и обрабатывается с помощью ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком. Вполне понятно, что присутствие человека в процессе контроля сопряжено с возможными искажениями информации, на основе которой должны приниматься управленческие решения. Искажения информации могут сыграть весьма существенную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Наиболее характерным примером в этом отношении могут служить попытки оценки результата труда управленческих работников. 

Заключительным  этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о  полученных результатах. Во многих случаях  мерой такой оценки может служить  масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Вместе с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принимать в расчет риск и другие факторы, которые обусловливают выбор того или иного управленческого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решение — необходимы ли определенные действия, и если да, то какие? 

Третья стадия процесса контроля связана с выбором  определенной линии поведения управленческого  работника — ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты. 

Выбор линии  поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление  фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что произошедшее один раз обязательно повторится снова. Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте деятельности предприятия все идет нормально, необходимо все равно продолжать контролировать и оценивать получаемые результаты. 

В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо осуществлять корректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланированной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управления или технологических процессов. 

Необходимо подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов. Вполне естественно, что управлен­ческий работник прежде чем выбрать определенное корректирующее действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их взаимодействие. Причем поскольку все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существенное изменение в одном из них затронет предприятие в целом. Вот почему управленческий работник должен первоначально убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополни­тельных трудностей, а поможет их разрешению.