Контроллинг как управление

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и  хотят нести ответственность. Здесь  более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.  Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.  В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси  и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 

Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью  руководства стала модель, разработанная  Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.  Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже.

 

 

Таблица 3

Стили принятия решений по Вруму-Йеттону

АI. Вы сами решаете проблему или  принимаете решение, используя имеющуюся  у вас на данный момент информацию.   AII. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.   CI. Вы излагаете проблему индивидуально  тем подчиненным, кого это  касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.  СII. Вы излагаете проблему группе ваших  подчиненных, и весь коллектив выслушивает  все идеи и предложения. Затем  вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших  подчиненных.  G2. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 

 

Чтобы помочь руководителям оценить  ситуацию, Врум и Йеттон разработали  семь критериев, по которым оценивается  ситуация “подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений. Эти  критерии даны на Илл.8.

 

 

 

 

 

Таблица 4

Характеристики проблемы по модели Врума-Йеттона

Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

 

 

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. (Cм. приложение 1)

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым  эффективным стилем в сегодняшнем  быстро меняющемся мире является стиль  адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят  от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому. 
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. 
3. Предубежденность против определенных работников. 
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. 
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению. 
6. Самоудовлетворенность или заносчивость. 
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. 
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики                                                                                  при других. 
9. Явное недоверие к сотрудникам. 
10. Недостаточная последовательность в действиях. 

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий  показал, что руководители этих предприятий  в значительно большей степени:

1. Ценят знание дела; 
2. Относятся к людям как к равным; 
3. Вознаграждают справедливо; 
4. Обнаруживают ошибки объективно; 
5. Надежны и лояльны; 
6. Выслушивают мнения, отличающиеся от своих; 
7. Ценят прогресс; 
8. Имеют авторитет знатоков дела; 
9. Лишены предвзятости; 
10. Переносят критику; 
11. Способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует три подхода к  пониманию сути руководства (лидерства) – подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуативный подходы.

Подход с позиции личных качеств  – попытка выявить взаимосвязь  между конкретными личными характеристиками и эффективностью лидера.

Поведенческий подход представил классификацию  стилей руководства – общих моделей  поведения руководителя с подчиненными – как континуум от автократичного до либерального стиля.

В высшей степени авторитарный, или  автократичный, руководитель навязывает подчиненным свою волю через принуждения  или традиции. В предпосылках автократа, которые Мак-Грегор назвал теорией «Х», практически не учитывается способности исполнителей. Демократичный руководитель, предпосылки которого Мак-Грегор назвал теорией «Y», предпочитает влиять через убеждения, разумную веру и избегает навязывания своей воли подчиненным. Либеральный руководитель предоставляет подчиненным практически полную свободу действий.

Лайкерт разделил руководителей на ориентированных на работу и ориентированных  на человека. Первые заботятся о  том, чтобы работа была максимально  производительной и о разработке системы вознаграждения. Вторые – стараются влиять благодаря совершенствованию взаимоотношений с подчиненными. Лайкерт предложил континуум четырех систем менеджмента – от эксплуататорско-авторитарного до демократичного.

Группа Университета штата Огайо  разработала двумерную модель поведения лидера. Они классифицировали менеджеров по уровню внимания к подчиненным и к структуре и считали, что самый эффективный стиль дает сочетание этих аспектов. На основе данной концепции Блейк и Мутно разработали концепцию решетки управления. Они выявили, что «командный лидер», в стиле которого большая забота о людях сочетается с большой заботой о производительности, наиболее эффективен.

Далее, ученые пришли к выводу, что  эффективность руководства носит  ситуативный характер.

На развитие теории менеджмента повлияли четыре ситуативные модели руководства. В модели Фидлера рассматривались три переменные: отношения «руководитель – член группы», структура задачи и должностная власть. Подход соответствия средств и цели Митчелла и Хауса базируется на том, что руководитель может сделать и делает для облегчения путей или средств, благодаря которым подчиненные достигают цели. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара основана на утверждении, что наиболее эффективный стиль руководства варьируется в зависимости от зрелости последователей. Модель принятия решений Врума-Йеттона базируется на пяти подходах к принятию решений и семи потенциально возможных ситуациях. Ни одна из этих теорий не была полностью подтверждена исследованиями, но то, что стиль руководства должен зависеть от ситуации, под сомнение не ставится. Одного наилучшего во всех ситуациях стиля не существует.

Сегодня всем ясно, что самым эффективным  в современном  стремительно меняющемся мире является адаптивный стиль.

Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и  улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Литература

• Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Управление персоналом, М.: ЮНИТИ,                          2007.
• Джонсон М. Битва за персонал, Пер. с англ. под редакцией Е. Борисовой – СПб.: Питер, 2004.
• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента 3-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев: ИД «Вильямс", 2008.

 

2.  Справочные и информационные издания

• Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Институт новой экономики, 2004.

 

3. Публикации на иностранных языках

• Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton Houston: The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, Gulf Publishing Company, Copyright c 1985, p. 12.
• Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. I, no. 4 (Spring 1973), p. 70. © 1973 by AMACOM.

 

4. Интернет -  ресурсы

• «СИРИНИТИ»  Кадровый консалтинг [Электронный   ресурс] : статьи  / В. В. Травин Стили управления и руководства –  Электрон.  дан. –  Режим доступа: http://www.siriniti.ru/articles/management_personnel/style_upravl/

¹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента 3-е издание, Издательский дом «Вильямс", Москва-Санкт-Петербург-Киев:, 2008г. – С. 456

² Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  Указ. соч. – C. 457

³ The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright c 1985, p. 12