Контроль как функция управления

7.По целям (фильтрующий контроль призван определить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).

8.По методам:

     -фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушений объекта;

     -документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

     -оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9.По стадиям осуществления.

     В соответствии с указанными признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

     Предварительный контроль,как это явствуют из самого названия, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

     Система управления проверяется на соответствии существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы на правильность оформления, известность исполнителя, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

     Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

*Кадровые службы на основе тестов, собеседований, экзаменов должны тщательно оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, усвоения инструкций, состояние здоровья, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.

     Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

     В первом случае речь идет о наличии на складах достаточных средств сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствии их структуре и количества потребностям производства, гарантированности поставок.

     Финансовые состояния организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

*Обычно эти документы составляют исходя из опыта. Но по ряду категорий затрат статистика прежних лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

     Текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации. Различают две его разновидности-стратегический и оперативный контроль.

     Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

     Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

     Его разновидность является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

*Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.

     На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (качества, точность их выполнения).

     Сам контроль может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие.

     Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

     Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

     В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется кружков качества и т. п.

     Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильный и слабый сторон организации. Данные итогового контроля используется для составления очередных планов. 

1.2.Этапы  процесса контроля 

     Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

*Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.

     К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

*Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например: морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

     На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющейся наиболее подходящими для наблюдений,-так называемые точки контроля.

     Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

     Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

*Получения информации-самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в сокращении расходов, а не в их увеличении).

     Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров, и необходимость осуществления корректирующих действий.

     При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

*Так, очевидными  кажутся те факты, в истинности  которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

     Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

*Это важный вопрос, ибо если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительная, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Кроме того, не все отклонения нужно устранять, ибо иногда сами нормы могут оказаться нереальными.

     На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологий производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

     Но к этому нужно весьма осторожно. Если дела в организации идут не плохо и поставленные цели в основном достигаются,лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений,поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты.     

    2.Внешний и внутренний контроль  

     Контроль делиться на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место,когда его субъект и объект находятся в одной системе,внешний — в разных системах.

     На предприятии внешний контроль  производится администрацией или специальными сотрудниками-контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнитель сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

     Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайне мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

     Наиболее очевидная состоит в том,что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с нею поощрения,наказания.

     Пристальный контроль может означать также,что данной сфере деятельности руководство придает особое значение,и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие,чтобы выделиться на фоне остальных.

     Наконец,поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе,многие стараются работать лучше для того,чтобы прославится. Иными словами,на первое место выходит честолюбие.

     Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

     Во первых,должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца,т.е. От того,кто,ничего не делая,пытаеться создать видимость активной и добросовестной работы,показать руководству не то,что есть на самом деле,а то,что оно желало бы видеть.

*Ради такой «показухи» забрасываются действительно нужные дела,блокируется важная информация,ставящая под сомнение «достижения»,осуществляется манипулирование отчетными показателями.

     Чем выше степень бюрократизации управления,тем чаще подобное,ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства,чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку.

     Во вторых,цели,которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля,должны быть достаточно трудными,не дающими им «засыпать на ходу»,но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается,что в наибольшей степени цели стимулируют тогда,когда у исполнителя имеется 50 процентная уверенность в их движении.

     В третьих,по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение,а если необходимо,то и наказание.

     Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля,что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

     Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении,где возможно,практики внутреннего контроля или самоконтроля.

     Главная задача последнего состоит в то,чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения,а не поймать кого-то за руку и наказать.

     В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей свой деятельности и сами контролируют их реализацию.