Конфликты в организации

Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.[19]

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов  управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на вас большие  надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса  он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и  пределы полномочий. Причем все это  закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Необходимо разработать в отделе гибкую систему премирования, которая  предусматривает больший объем  премии для наиболее активных и результативно  работающих сотрудников. Кроме денежного  вознаграждения

Хорошо сближают сотрудников так  называемые «корпоративные праздники», где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих  интересных тем, не связанных с работой.

Помимо праздников можно организовывать различные мероприятия (выезды на природу, в бассейн или спортивный зал).

Каждая спорная ситуация имеет  рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся  на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины", то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.[20]

К мелким конфликтам, когда можно  учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя  утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его  столе в надежде найти необходимый  документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом". Компоновка заявления от "я" состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

Существуют и более инновационные  методы управления конфликтом. Они  позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено  в организации, концентрироваться  не на поиске виновных, а на самостоятельном  формировании путей выхода из сложной  ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию  того или иного стиля в зависимости  от конкретной ситуации и характера  личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь  удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если

исход конфликта очень важен  для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

обладаете достаточной властью  и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

чувствуете, что у вас нет  иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение  и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который  можно использовать в близких  личных отношениях, так как кроме  чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно  использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. [21]

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так  как он требует более продолжительной  работы. Цель ее применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного  решения. Такой стиль требует  умения объяснять свои желаниям выслушивать  друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль  неэффективным. Для разрешения конфликта  этот стиль можно использовать в  следующих ситуациях:

-необходимо найти общее решение,  если каждый из подходов к  проблеме важен и не допускает  компромиссных решений;

-у вас длительные, прочные и  взаимозависимые отношения с  другой стороной;

-основной целью является приобретение  совместного опыта работы;

-стороны способны выслушать  друг друга и изложить суть  своих интересов;

-необходима интеграция точек  зрения и усиление личностной  вовлеченности сотрудников в  деятельность.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта,  т.е. признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить  самих этих участников. Практически  эти вопросы не так просто  решить, бывает достаточно сложно  сознаться и заявить вслух,  что ты находишься в состоянии  конфликта с сотрудником по  какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров.  После признания наличия конфликта  и невозможности его решить  “с ходу” целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров:  с посредником или без него  и кто может быть посредником,  равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров.  Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих  предмет конфликта. Основная проблема  состоит в том, чтобы определить  в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта,  а что нет. Уже на этом  этапе вырабатываются совместные  подходы к проблеме, выявляются  позиции сторон, определяются точки  наибольшего разногласия и точки  возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений.  Стороны при совместной работе  предлагают несколько вариантов  решений с расчетом затрат  по каждому из них, с учетом  возможных последствий.

6. Принять согласованное решение.  После рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении  и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить  в письменном виде: коммюнике,  резолюции, договоре о сотрудничестве  и т.д. В особо сложных или  ответственных случаях письменные  документы составляются после  каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение  на практике. Если процесс совместных  действий заканчивается только  принятием проработанного и согласованного  решения, а дальше ничего не  происходит и не меняется, то  такое положение может явиться  детонатором других, более сильных  и продолжительных конфликтов. Причины,  вызвавшие первый конфликт, не  исчезли, а только усилились  невыполненными обещаниями. Повторные  переговоры проводить будет намного  сложнее.

Руководитель организации должен уметь правильно распределять обязанности  между своими сотрудниками. Нежелательно, чтобы сферы деятельности сотрудников  пересекались. Но, тем не менее, возможно, чтобы над одним и тем же делом работали два и более сотрудников, в меру своей компетенции. Так же, следует учитывать конфликтность сотрудников.[22]

 
 

 
Заключение

 

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

·  ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе

·  снижают мотивацию персонала

·   ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд

·  стимулируют «текучесть» кадров

·  подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом  и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что  конфликты играют и положительную  роль в жизни организации, служа  своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между  сотрудниками, их вовлеченность в  работу и стремление уделять ей как  можно больше времени.

Конфликты служат разрядкой напряженности  между конфликтующими сторонами (нередко  «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у  подчиненных (это способствует повышению  активности подчиненных, они более  открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и  т.д.

Руководитель отдела должен быть в  курсе происходящего в его  отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками.

Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она  принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела.

В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени  и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

Необходимо налаживать отношения  между сотрудниками вне работы. Корпоративные  праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему.

Но в любом случае, благоприятный  климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1.	Анцупов А.Я. Конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2002.
2.	Бабосов Е.М. Конфликтология.-М.: ТетраСистемс, 2002.
3.	Бойцов В.М. Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 1996.- № 5.
4.	Вершинин М.С. Конфликтология.-: М.: Изд-во Михайлова, 2003.
5.	Ворожейкин И.Е. Конфликтология.- М.: Инфра-М, 2003.
6.	Дмитриев А.В. Конфликтология.- М.: Альфа-М, 2003.
7.	Конфликты и пути их разрешения //Вопросы  психологии.- 2001.- № 4.
8.	Леонов Н.И. Конфликтология.- М.: МОДЭК, 2003.
9..	Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
10	.Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций //Вопросы психологии.- 1998.- № 11.
11	.Природа социального конфликта //Вопросы психологии.- 2002.-№ 6.
12	.Сельченок В.М. Прикладная конфликтология.- Мн.: Харвест, 2003.
13	.Соколов А.М. Социальнаяконфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2001.
14	.Солдатова Р.М. Методы урегулирования конфликовт //Социс.-1999.-№ 1.
15	.Солдатова Р.М. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации //Социс.-1999.- № 2.
16	.Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.