Конфликты и их структура

     Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта.

Нередко встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и

враждебность  и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

     Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая  передача информации может быть как  причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества,

неспособность точно определить должноñтные обязанности и функции всех

сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Последствия конфликта 

     Функциональные последствия.

Возможно  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них

заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который

приемлем  для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы

могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт

выполняться.[3]

     Дисфункциональные последствия.

Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

·     Неудовлетворённость, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и

снижение  производительности;

·     Меньшая степень сотрудничества в будущем;

·  Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

·     Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих

целях как о положительных, а о целях  другой стороны как об отрицательных;

·  Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

·     Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения  взаимодействия и общения;

·     Смещение акцента: придание «победе» в  конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; 
 
 
 
 
 

Структурные методы управления конфликтами

1. Разъяснение требований к работе - Под данным методом понимается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий, процедуры и правила.[2]
2. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации - Руководители подразделений являются проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В тоже время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб должны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.
3. Четкое определение видов связей в организационной структуре управления - Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формулирование всех необходимых видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре, наличие таких претензий является достаточно частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

   Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно – распорядительных документах определены способы управленческого воздействия  на персонал, реализуемые через структурные  взаимосвязи.

4. Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей - Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правилами и ответственностью за результаты работы.

   Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной  инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами  трудового законодательства) и другими  инструктивными документами.

   Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное  и своевременное выполнение служебных  обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность  исполнителя.

5. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений - Для временных подразделений необходимо установить ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, их участники это чувствуют и теряют интерес к подобным формам работы.

   Организация труда на основе временных подразделений  должна обязательно предполагать варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение  состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический  климат между участниками был  благоприятным, рекомендуется формировать  структуру временных подразделений  на основе личностных особенностей сотрудников. Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать  администрация при организации  временных подразделений, является сохранение и использование для  решения профессиональных задач  неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

   Одной из главных задач, решение которой  позволяет в существенной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между  участниками по принципиальным вопросам организации труда и т.п. Решение  этих внутригрупповых вопросов должно находится под контролем администрации. В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть существенные разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

6. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления - Необходимо избегать непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Всегда следует помнить, что делегирование полномочий не является способом ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных. Конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получения им некоторой дополнительной профессиональной квалификации) будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения.
7. Использование различных форм поощрения. - Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Культура  поведения в конфликтной ситуации

[1]Успешный (культурный) выход из конфликта предопределяется психологической готовностью к его разрешению. Первое, что необходимо сделать: настроиться на благополучный для вас исход. Речь идет о самовнушении, психологической установке на успех. Либо вы говорите самому себе: «Все будет хорошо, все устроится к лучшему». Либо вы говорите самому себе: «Положение безнадежно, бесполезно пытаться  что-либо делать». Во втором случае проигрыш более вероятен, чем в первом. Психологическая готовность к разрешению конфликта включает в себя идентификацию соперника по его психическим данным. Это важно, чтобы знать как себя вести в определенной ситуации. О психологических типах в классическом варианте К.Юнга речь шла выше.  Здесь остановимся на так называемых «трудных людях», назовем их и представим коротенькую характеристику.[4]

«Взрыватели-агрессивисты» постоянно задирают, говорят колкости, раздражаются, если их не слушают. Наилучшее, что можно сделать, - это уклониться от встречи с таким типом. Если это невозможно, то следует заранее подготовиться и, прежде всего, эмоционально. Во время общения важно сохранять эмоциональную сдержанность.

«Разгневанный ребенок» – человек взрывной, но не злой по природе. Обычно он испуган  и беспомощен, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под  свой контроль. Самое простое, зная с кем вы имеете дело, не обращать внимания на его манеры и спокойно достигать своей цели. Можно дать ему возможность «спустить пар», успокоить его.

«Всезнайки» могут действовать как бульдозер, расталкивая всех своими знаниями. Наилучший способ справиться с ним - считаться с его мнением (нередко он и вправду бывает компетентен), сделать его своим наставником.

«Вечные пессимисты» всегда предвидят неудачу. Полезно опередить пессимиста в  негативных высказываниях, найти полезные элементы в его позиции. Скорее всего, тогда он станет вашим союзником.

«Сверхпокладистые» говорят «да» по любому поводу, но никогда не  выполняют своих обещаний. По возможности, лучше не связываться с подобными людьми или, по крайней мере, не рассчитывать на них при выполнении каких-то важных задач. Важно не принимать близко к сердцу их «проделки», не проявлять внешне ваш гнев и разочарование.

Выделяют  и другие типы «трудных людей»:

-          «жалобщики», которые постоянно ноют, но ничего не делают для решения проблемы;

-          «молчуны», которые опасны тем, что никогда не знаешь, что в действительности они думают;

-          «стопоры», которые не принимают решения, боясь ошибиться;

-          «максималисты», которые хотят результата прямо сейчас, даже если в этом нет необходимости;

-          «скрытные», которые держат в себе обиды, не говорят об этом, а потом внезапно нападают.

Психологическая готовность к разрешению конфликта  также включает в себя умение владеть  эмоциями (владеть собой). Это, может  быть, труднее всего. С одной стороны, эмоциональность непременный элемент конфликтной ситуации, а значит, разрешить её без эмоционального напряжения невозможно. С другой стороны, эмоции затеняют разум и тогда пропадут и ваш психологический настрой и идентификация «трудных людей». Здесь как нигде важно придерживаться «золотой середины», для чего существует аутотренинг.