Конфликт в организации

     По  штатному расписанию количество сотрудников гипермаркета «Карусель» (ГМ «Землячки») на 01.01.2011г. составляет 188 человек.  

     Основные  руководители выполняют следующие  функциональные обязанности:

       Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

           Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет  все его обязательства.

           Менеджер по персоналу. Подчиняется заместителю директора и директору. В его обязанности входит:

1. Отбор, подбор и найм персонала.
2. Ознакомление с организацией: характеристика, условия найма, оплата труда.
3. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
4. Разъяснение условий труда, ознакомление с функциями.
5. Введение в коллектив.

     Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет  соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. По окончании собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, и подписывается Трудовой контракт⁴.

Таблица 2. Численный состав организации ГМ «Карусель».

Примечание. Собственная разработка. 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 3. Данные для анализа движения персонала.

Примечание. Собственная разработка.

     Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (К_пр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100%            (1)

     К_пр.2009  = 19 / 224 * 100% = 8,48

     К_пр.2010  = 7 / 232 * 100% = 3,02

     К_пр.2011 =  11 / 188 * 100 % = 5,85

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100%           (2)

     К_в.2009 =11 / 224 * 100% = 4,91

     К_в.2010 =51 / 232 * 100% = 21,98

     К_в.2011 =  39 / 188 * 100% = 20,74

3. Коэффициент общего оборота (К_об) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%                                             (3)

     К_об.2009 = (19 + 11) / 224 * 100% = 13,39

     К_об.2010 = (7 + 51) / 232 * 100% = 25,00

     К_об.2011 = (11+39) / 188 * 100% = 26,60

4. Коэффициент текучести кадров (К_т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100%    (4)

     К_т.2009  = 11 / 224 * 100% = 4,91

     К_т.2010  = 51 / 232 * 100% = 21,98

     К_т.2011  = 39 / 188 *100% = 20,74

5. Коэффициент постоянства кадров (К_пост) = (среднесписочная численность персонала – количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%                                             (5)

     К_{пост.2009} = (224 – 11) / 224 * 100% = 95,09

     К_{пост.2010} = (232 – 51) / 232 * 100% = 78,02

     К_{пост.2011} = (188 – 39) / 188 * 100% = 79,26

Расчет  показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии на начало 2011 г., показывает, что  среднесписочная численность = 188,   коэффициент оборота по выбытию = 20,74, коэффициент общего оборота = 26,60, коэффициент текучести кадров = 20,74, коэффициент постоянства кадров = 79,26 по отношению к среднесписочной численности на начало года. Коэффициент текучести кадров довольно высокий (4,91% в 2009 г., 21,98% в 2010 г. и 20,74% в 2011 г.).

     

     Из  всего вышеперечисленного следует сделать вывод, что в ГМ «Карусель» (ГМ Землячки») высокая текучесть кадров. Если на 01.01.2011г. количество сотрудников составило 188 человек, то уже на 01.07.2011г. эта цифра изменилась до 157 человек, т.е. за последние 0,5 года уволился 31 сотрудник. Состав администрации за последний год работы относительно не изменился. Следует отметить тот факт, что на сегодняшний день продолжают увольняться только рядовые работники, это связано с несовпадением целей, мотивов, интересов, социальных ожиданий руководителя и подчиненных.

Конфликтные ситуации в ГМ - деструктивные, т.к. конфликт происходит между руководителем и подчиненным, а именно конфликт формирует образ врага, сопровождается стрессом, что ведет к ухудшению качества совместной деятельности и к снижению групповой сплоченности.

   Это связано, прежде всего, с такими обстоятельствами, как:

1. Руководитель не обеспечивает условиями для успешной производственной деятельности подчиненных (расходные материалы).
2. Руководитель игнорирует условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных.
3. Руководитель нарушает нормы КЗОТ, а именно: ненормированная рабочая неделя, а также: подчиненные остаются на рабочем месте сверх установленного КЗОТ⁵ времени (свыше 40 часов в неделю), которое никак не оплачивается.
4. В адрес своих подчиненных критические замечания выбираются очень жестко (проявления грубости, неуважения, высокомерия).
5. Нет системы вознаграждения и поощрения, умышленно занижается коэффициент КТУ.
6. Ущемление прав подчиненных.

     Рассмотрим  несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ГМ «Карусель».

     Конфликтная ситуация № 1.

     В ГМ Карусель планируется проведение полной инвентаризации (конец января 2011 г.). Директор, в свою очередь, отзывает с отпусков и больничных листов сотрудников за предоставление, впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула).  Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, но не выйти сотрудники не могут, т.к. руководство ГМ грозит персоналу штрафными санкциями и увольнением. Такое поведение нельзя рассматривать как компромисс – деструктивный конфликт (неправильные действия руководителя). Конфликт, который необходимо избегать.

     Конфликтная ситуация № 2.

     Директор, старший менеджер дает задания менеджеру зала. Менеджер зала получает задание на дополнительную выкладку товара по акции, соответственно менеджер оформляет дополнительный заказ на поставщика, который должен привезти товар в определенный срок (в короткие сроки). Но поставщик, по какой-то причине, не смог привезти товар в срок. Старший менеджер не конфликтует с менеджером зала и считает причины объективными, т.к. у поставщика не оказалось такого количества товара на складе. А директор считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор директора со старшим менеджером возник на этой почве. Но директор спрашивает совета и прислушивается к мнению старшего менеджера, у того большой опыт работы в данной отрасли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.

     Конфликтная ситуация № 3.

     Директор  дает задание старшему менеджеру склада (по логистике). Старший менеджер склада получает задание об устранении негативных остатков в программном комплексе NQ-Департамент. Он перераспределяет свои обязанности между своими подчиненными для достижения поставленной цели, соответственно сотрудникам необходимо задерживаться после работы. Некоторые сотрудники недовольны, но старший менеджер склада берет на себя ответственность за то, что предоставит всем своим подчиненным отгул за переработанные часы. Цель была достигнута. Старший менеджер и подчиненные достигли компромисса. Руководитель ГМ «Карусель» объявил благодарность за своевременно выполненную работу.

     Конфликтная ситуация № 4.

     Менеджер  зала составляет график работы для  своих сотрудников на следующий  месяц, соответственно проставляет часы выхода на работу продавцов. Некоторые сотрудники не соглашаются с таким графиком и сообщают об этом не своему менеджеру, а сразу директору ГМ. Также сообщили директору о том, что их менеджер «предвзято» к ним относится. Возникла конфликтная ситуация. Директору ГМ пришлось собрать продавцов и менеджера зала. После длительных переговоров ситуация разрешилась.

        

2.3.     Обработка полученных  результатов. Рекомендации. 

     Существует  несколько методов управления конфликтной  ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.