Концепция таможенного контроллинга

Организация: плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия; сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия; отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей; перегруженность отдельных подразделений; организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

1. устаревшие модели и номенклатура продукции;
2. несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
3. плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки: низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал: восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании; неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование: устаревший парк основного оборудования и производственных средств; отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного  обеспечения и отчетность: отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; заполнение документов вручную; ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

отсутствие  системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

 

Фазы внедрения  контроллинга:

Принятие  решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Благоприятным моментом для начала построения системы  контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных  рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению  к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных  тенденциях и признаках.

Немаловажным  фактором, который надо обязательно  учитывать при выборе момента  внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия  достаточного количества финансовых и  людских ресурсов. Необходимо учитывать  также психологический климат в  коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще  начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После  того как принято решение о  разработке системы контроллинга и  назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем  внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к  конкретным условиям предприятия. В  первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов: системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые  для конкретного предприятия  инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную  продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами  инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание»  контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры  должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия: четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов; убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения  контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени  понимания важности и желания  со стороны высшего руководства  предприятия иметь систему, позволяющую  осуществлять «прозрачный» менеджмент.¹⁰

Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют  следующие признаки: удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций; становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач; контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров; на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных  выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций  системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение  в подразделениях предприятия.

Рост значимости и объема функций контроллинга. Для  многих предприятий наступление  этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

контроллер  выступает в качестве лидера и  модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия  на плановый период;

контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг  распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг  маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и  т.п.;

налаживается  сотрудничество с высшими менеджерами  при разработке долгосрочных целей  предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения  стратегического контроллинга.

На большинстве  отечественных предприятий, находящихся  на начальных фазах разработки и  внедрения контроллинга,задачи последнего сводятся к созданию и апробированию  методик учета затрат и результатов  в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия  уже практически прошли этап создания системы управленческого учета  и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и  бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных  предприятиях стали равноправными  партнерами менеджеров.¹¹

2.2. Концептуальные основы контроллинга  в таможенном деле.

 

В условиях становления рыночных отношений любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений предопределяет объективный процесс возрастания роли и значения функций управления: они наполняются новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение вопросов изучения сущности стратегического контроллинга и определения его места в системе управления предприятием.

Отсутствие  согласованности ученых в трактовке понятия "стратегический контроллинг" ставит перед необходимостью формирования основных направлений, характеризующих систему стратегического контроллинга. К ним относятся:

1. поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;
2. определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позициони¬рования;
3. получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочке ценности и оптимизации факторов затрат.

Для формирования концептуальных основ стратегического  контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг  — это определенный способ отражения  финансовых и учетных проблем  предприятия Стратегический контрол¬линг фокусируется на определенных ключевых элементах дея¬тельности предприятия, позволяющей создавать экономические  ценности. Этот процесс можно представить  в виде модели "С-цикла". Сущность модели заключается в том, что  она концентрируется на четырех  основных элементах стратегического  контроллинга: обя¬зательствах, потенциальных  возможностях, затратах и контроле.

Следует отметить, что теория стратегического контроллинга концентрирует внимание на обязательствах предприятия и аль¬тернативных  возможностях. Их конкретизация заключается  в сле¬дующем.

1) Предприятия  берут на себя ряд деловых  обязательств, кото¬рые в результате  приводят к обмену экономическими  ценностями посредством деловых  операций.

Эффект от анализа подобного рода обязательств заключается в том, что становится понятным, как изменяются цены на пред¬приятии за определенный период времени, а также  степень под¬верженности предприятия  риску.

Стратегический  контроллинг можно определить как  финансовый анализ проблем, связанных  с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

Нельзя не отметить, что сегодняшние экономические  проблемы имеют специфические формы  проявления. Как свидетельствует  мировая практика, неизбежным проявлением  любого современного рынка, который  использует несостоятельность в  качестве рыноч¬ного инструмента перераспределения  капитала, является банкрот¬ство. Подобного  рода кризисные явления в экономике  хозяйствен¬ных систем предопределены самой сущностью предприниматель¬ства, которое всегда сопряжено с неопределенностью  достижения конечных результатов, а  значит, и с риском потерь.

Т.к. в компетенции  таможенных органов защита экономических  интересов страны, обеспечение  экономической  безопасности России, которая является экономической основой суверенитета Российской Федерации, то можно сказать, что существует прямая взаимосвязь  между функциями таможенных органов  и стратегического контроллинга.

 

2.3. Контроллинг как технология  управления.

 

Элементы  процесса управления: постановка целей, планирование, контроль исполнения, сравнение  достигнутых результатов с запланированными, анализ и принятие решений почти  всегда принимаются во внимание, когда  говорят о контроллинге, и присутствуют объективно в той или иной форме  при любом методе управления.

Даже если руководитель принимает решения  интуитивно, так или иначе он имеет  некую желаемую картину будущего и сверяет ее с текущим состоянием.

О контроллинге как технологии управления можно  говорить тогда, когда все составляющие процесса управления формализованы, описаны  и реализованы в виде документально  оформленных процедур.

Контроллинг - технология управления различными областями  финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

1. определение целей деятельности;
2. отражение этих целей в системе показателей;
3. планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;
4. регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
5. анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
6. принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Каковы отличительные  черты контроллинга как технологии менеджмента?

Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования  технологии контроллинга, хотя и лежит  вне ее. Целевые установки для  менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения  вышестоящего уровня управления компанией.

Система показателей  служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей, а  план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Контроль  исполнения плана осуществляется через  измерение фактических значений показателей регулярно и многократно  в течение планового периода. Анализ отклонений направлен на выявление  причин отклонений.

Управленческие  решения и воздействия направлены на минимизацию отклонений.

Не имеет  смысла противопоставлять контроллингу креативные технологии, направленные на максимальную мобилизацию творческого  потенциала сотрудников. Контроллинг  только при неправильном понимании  и реализации становится некой жесткой  консервирующей технологией, сковывающей  инициативу сотрудников. Напротив, он может и должен служить двигателем реинжиниринга бизнес-процессов, реорганизации  структуры управления, сигнальной системой для менеджмента, требующей пересмотра планов и целей.

Наиболее  близкой аналогией контроллинга в технике является следящая система - классическая система автоматического  управления (регулирования) с отрицательной  обратной связью. Разница заключается  в том, что управляющее воздействие  в технической системе происходит автоматически, а в нашем случае принятие решения осуществляет менеджер.