Коммуникационные барьеры в организации и способы их преодоления

Прием «Улыбка» заключается в том, что вначале вы убеждаете себя, что имеете дело с достойным партнером. Ваше внутреннее позитивное и уважительное отношение к нему выразятся в ваших мимике, взгляде, позе, наклоне туловища и головы, тональности речи. «Улыбка» берет свое начало в мозгу. Этот прием требует невербального выражения уважения, открытости и доверия к партеру. «Улыбка» снимает сопротивление, обязывает партнера действовать подобным образом по отношению к вам, демонстрирует к нему уважение, создает у него желание соответствовать этим ожиданиям, создает в глазах партнера ваш имидж приятного человека, вызывает у партнера положительные эмоции.

Следующий прием называется «Золотые слова». Моменты позитивного поведения  партнера фиксируют вслух очень  редко. Прием «Золотые слова» заключается в том, чтобы подкреплять словесными репликами сдвиги в поведении человека («Я очень рад(а), что вы не догматик и способны к пересмотру своих позиций»). «Золотые слова» — это искусство говорить комплименты своему партнеру по переговорам. В пылу спора или конфликта люди чаще концентрируют внимание на негативном, оставляя без внимания пусть немногие, но позитивные моменты в поведении партнера. Похвалу можно даже авансировать. После этого у партнера появляется желание «отработать» ее. Произносить комплименты и похвалу нужно уверенным тоном, не смущаясь, но и не покровительственно. Слова при этом должны сочетаться с тоном голоса, мимикой и позой. Нельзя говорить комплименты с холодным блеском в глазах или презрительно скривив губы. Говоря комплименты, нужно прогнозировать реакцию партнера. Комплимент может вызвать и раздражение, если он неуместен в данной ситуации. Не говорят противоречивых комплиментов («Вашу бы энергию, да в мирных целях»). В результате «Золотых слов» партнер осознает ваши положительные ожидания по отношению к его личности и его действиям и неосознанно стремится оправдать эти ожидания. Этот прием формирует его ответную симпатию к вам, снимает его психологическую защиту и закрытость, настраивает его на согласие и сотрудничество, стимулирует его желание также отплатить вам приятными словами.

Прием «Поиск позитивного» предлагает посмотреть на ситуацию или предложение, которые отвергает партнер, с  другой точки зрения, поискать, нет  ли в ситуации чего-либо позитивного. Ответ может осветить в сознании позитивную сторону, которая всегда присутствует в любом вопросе или явлении. В свою очередь, партнер уже не будет настойчиво отвергать ваши предложения или доводы. Этот прием ослабляет: сопротивление, демонстрирует вашу мудрость и диалектичность; позволяет увидеть данный вопрос как с негативной, так и с позитивной стороны.

Применяя иные приемы, можно сказать  о значимости партнера для вас, об уважении к нему, о его весомости, связях, силе. Не следует преуменьшать вклад партнера и преувеличивать свой. Сказанное удовлетворяет потребность партнера в значимости и тем самым смягчает его сопротивление, поощряет его желание ответить тем же.

Необходимо считать, что партнер  имеет только добрые намерения. Люди обычно оценивают других по результату, а себя по намерениям. Опытный переговорщик делает по-другому. И у себя и у партнера он предполагает хорошие намерения, даже если результат оказался не очень желателен: «Я верю, что вы сделали все возможное». Такое отношение смягчает критику полученных нежелательных результатов и заставляет партнера оценивать и вас по хорошим намерениям.

Конфликт – это итог плохой коммуникации. Исследователи указывают - поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Конфликты в личностно-эмоциональной  сфере руководителю приходится разрешать не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится. В книге «Общение с трудными людьми» Роберт Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• агрессист — говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• жалобщик — человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

• «разгневанный ребенок» — человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

• максималист — человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этот нет необходимости;

• молчун — держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;

• «тайный мститель» — человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

• «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;

• «хронический обвинитель» — всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в общем одинаковы.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно - какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком вы должны попытаться увидеть в нем не только друга, но и лучшие качества, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности его нервной системы, т.е. необходимо подобрать к нему «ключик», исходя из вашего жизненного опыта и желания не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Если же не смогли к нему «подобрать ключ», то остается одно-единственное средство — перевести такого человека в разряд стихийного бедствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, обобщая все выше сказанное, можно выделить следующие моменты:

Осуществление коммуникаций — это  связующий процесс, необходимый  для любого важного управленческого  действия.

Для эффективной коммуникации в  организации необходимы следующие  принципы: принцип ясности, принцип целостности, принцип стратегического использования информации.

Существуют два основных вида барьера - объективные и субъективные. Физический шум, плохая телефонная связь, медленный  интернет при online-конференции - все  это относится к независящим от субъектов общения объективным барьерам. Субъективные барьеры разнообразнее. Можно выделить такие виды субъективных барьеров как: семантический, барьер восприятия, некорректная обратная связь, неумение слушать и другие.

Если говорить про бизнес-коммуникацию или организационную коммуникацию, то тут можно выделить следующие виды барьеров: искажение сообщений, информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

Эффективной можно назвать ту коммуникацию, при которой влияние барьеров снижено по минимуму. Преодоление коммуникационных барьеров осуществляется различными способами, такими как: устранение всех объективные барьеров, использование максимально понятной собеседнику лексики, избежание сложной или профессиональной терминологии, формулирование сообщения максимально четко и ясно, определите успешности контекста конкретной коммуникационной ситуации, регулярная обратная связь.

Таким образом, барьеры в коммуникациях  неизбежно ведут к неэффективному управлению организацией и мешают работе менеджера, если вовремя не принимаются меры по их устранению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент – Москва: «ИНФРА-М», 2007.
2. Василик М.А. Основы теории коммуникации.- Москва, 2003
3. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 189 с.
4. Дорошко В.Ю. Зотова. Л.И. Психология и этика делового общения, Москва, 1997 г.
5. Лукичева Л. И. Управление персоналом - Москва.: «Омега», 2004.
6. Лэйхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес коммуникации. «Стратегии и навыки».- Санкт-Петербург: Питер, 2001.-688 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672с
8. Пивоварова С. Э. и др. Международный менеджмент Издательский дом «Питер», 2001
9. Ревская Н.Е. Психология менеджмента – Санкт-Петербург: «Альфа», 2001.
10. www.elitarium.ru
11. www.vestnik.uapa.ru
12. www.bibliotekar.ru
13. www.management.ru

¹ Василик М.А. Основы теории коммуникации.- Москва, 2003

2 Аристотель. Поэтика. Риторика. Санкт-Петербург, 2000

³ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание

⁴ Лэйхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес коммуникации. «Стратегии и навыки»

⁵Пивоварова С. Э. и др. Международный менеджмент Издательский дом «Питер», 2001

⁶ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание

⁷ П. B. Шeмeтoв Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими

⁸ Дорошко В.Ю. Зотова. Л.И. Психология и этика делового общения