Когда развитие сотрудников становится необходимым?

 Проведение интервью позволяет обеспечить четкую взаимосвязь между результативностью работы сотрудника и уровнем его заработной платы. Эта возможность также обсуждается в процессе интервью, что позволяет определить справедливый уровень компенсации для каждого сотрудника.

 Цели интервью  можно сформулировать следующим  образом:

обеспечить понимание  сотрудником правил поведения при  выполнении рабочих обязанностей; 

обеспечить понимание  сотрудником целей (профессиональных и личных); 

выяснить уровень  удовлетворенности сотрудника работой и уровень его профессиональной подготовки; 

определить направление  дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудника, очертить те области  знаний, в которых сотрудник должен получить дополнительное образование, повысить квалификацию; 

определить основные мотивирующие факторы сотрудника; 

укрепить взаимодействие между сотрудником и его руководителем. 
 

 Для того  чтобы интервью проходило в  режиме взаимного диалога и  стало действительно результативным, важно, чтобы обе стороны, участвующие в интервью (сотрудник и его непосредственный руководитель), заранее продумали основные вопросы, которые они хотели бы обсудить. Руководителю, например, прежде всего необходимо четко определить цели и задачи всего отдела (подразделения).

 Результативность деятельности сотрудника за отчетный период по отдельности оценивают и его руководитель, и сам сотрудник - по двум критериям:

какие цели были достигнуты; 

как выполнялась  работа в целом. 

 Руководителю  важно продумать заранее, какие  задачи следует поставить перед сотрудником на следующий период, а также определить, является ли его текущая работа именно тем, чем он хочет заниматься.

 До начала  интервью сотрудник знакомится  с правилами его проведения  и заполняет необходимые формы  - "Оценка результативности работы" и "Мотивирующие факторы" (см. Приложения 1 и 2). Их содержание будет учтено руководителем при планировании профессионального развития сотрудника в дальнейшем.

 Таким образом,  процесс предварительной подготовки  направлен на то, чтобы диалог  прошел как можно более конструктивно и максимальное количество вопросов было освещено. 

Анализ итогов работы

 В начале  интервью анализируются результаты  работы сотрудника за прошедший  период, рассматривается, были ли  достигнуты цели, поставленные в  процессе предыдущего интервью. По окончании работы с этим разделом сотрудник должен знать оценку своей деятельности руководителем, что немаловажно для более четкого понимания им своих перспектив развития в компании.

 В Приложении 3 приведена таблица с основными  критериями оценки результатив ности работы сотрудника, которая используется при проведении интервью. Останавливаясь на каждом пункте таблицы, руководитель и сотрудник дают сначала каждый свою оценку того или иного критерия, затем обсуждают все моменты, связанные с данным критерием и приходят к общему решению, которое и заносится в отдельную графу таблицы. 

Планирование  работы на следующий период

 Затем составляется  план работы на следующий период (например, на год). В данной части  интервью необходимо определить, насколько общие цели компании совпадают с индивидуальными стремлениями сотрудника. Исходя из этого, можно сделать выводы о взаимосвязи между личными целями сотрудника и компании в целом.

 На основе  данной информации сотрудник  и руководитель формулируют для сотрудника цели на следующий период: чем он будет заниматься, что должно быть достигнуто и в какие сроки, какие области работы войдут в сферу его деятельности.

 Здесь же  обсуждаются те навыки, которые  необходимо развивать данному  сотруднику для повышения эффективности своей работы, а также методы, которыми можно добиться наилучших результатов (если это обучение, то какой семинар и в какие сроки нужно посетить, и т. д.). 

Анализ степени  удовлетворенности сотрудника работой

 На следующем  этапе анализируется, насколько сотрудник удовлетворен своей работой, обсуждаются долгосрочные планы его карьерного и профессионального роста и личностного развития.

 Удовлетворенность  работой может быть оценена  лишь по информации, полученной  от самого сотрудника, поэтому  особенно полезными оказываются сведения о мотивирующих факторах, указанных сотрудником в соответствующих графах таблицы, приведенной в Приложении 2. 

 Задача руководителя  состоит в том, чтобы в процессе  интервью добиться откровенного  обсуждения удовлетворенности сотрудника работой. Задача непростая, но получить реальный ответ другим способом не представляется возможным.

 Таким образом,  сотрудник сам участвует в  планировании своего личностного  и профессионального роста. И  он, и его непосредственный руководитель становятся ответственными за выполнение сотрудником целей и задач, поставленных на обозначенный период.

 Помимо интервью  в компании "Грундфос" проводятся  и другие мероприятия по профессиональному  развитию сотрудников. Так, ежегодно (в конце каждого года) в рамках программы по формированию кадрового резерва проводится оценка ключевых сотрудников и руководителей, а также перспективных сотрудников. Оцениваются все работники, занимающие руководящие позиции, а также те, кто, по мнению руководителей отделов (подразделений), является ключевым сотрудником для компании.

 Каждый руководитель  заполняет таблицу (см. Приложение 3), в которой указываются:

позиция (должность), которую сотрудник занимает в  настоящее время; 

позиция, которую  сотрудник сможет занять в дальнейшем; 

способен ли сотрудник занять должность более  высокого уровня в иерархии организации  или должность такого же уровня, на котором он находится в настоящее  время, но при этом принять на себя больший уровень ответственности; 

в течение какого периода времени это возможно; 

имя сотрудника, который сможет занять должность  оцениваемого при его перемещении  по горизонтали или вертикали. 
 

Разработка программы  развития

 Полученная  от руководителей отделов информация  сводится воедино, анализируется  кадровой службой и в дальнейшем используется при формулировании программы профессионального развития сотрудников на следующий период.

 После того  как определены ключевые сотрудники (те, кто способен приносить компании  доход посредством своей эффективной  и профессиональной работы), а также намечены направления развития компании, которые важны сегодня и будут иметь вес в будущем, можно приступать к разработке программы профессионального развития.

 Программа  подготовки молодых специалистов - самая обширная на предприятии, требующая наибольшего количества времени и финансовых ресурсов. Однако специфика работы компании, функционирующей на рынке сложного оборудования, требует идти на риск, вкладывать большое количество ресурсов в то, чтобы в результате иметь в компании кадровый резерв высококлассных специалистов, владеющих как техническими вопросами, так и навыками ведения эффективных продаж, работы с клиентами и т. д.

 Именно этим  сотрудникам уделяется наиболее  пристальное внимание в дальнейшем, т. к. они составляют костяк  компании, ее сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.

 Уже по  результатам первого года действия  программы профессионального развития  в компании можно утверждать, что:

несомненна необходимость  поддержания сбалансированной программы  развития сотрудников, а не разовых мероприятий, которые дают, как правило, краткосрочный эффект, а потому становятся только затратной частью бюджета; 

разовые мероприятия (например, тренинги с периодичностью два раза в год) воспринимаются сотрудниками лишь как увеселительные события, не имеющие сбалансированных целей, задач, стратегии, а потому ожидаемой отдачи дать не могут; 

только когда  сотрудник чувствует, что компания постоянно заботится о его  профессиональном развитии, он ощущает  необходимость вложения и собственных  сил, а это значит, что сотрудник мотивирован на развитие. 
 
 

 Приложение 1

 Оценка результативности  работы сотрудника

 Имя сотрудника _________________________________________________________________________

 Отдел/Регион ___________________________________________________________________________

 Имя непосредственного  руководителя _____________________________________________________

 Дата интервью __________________________________________________________________________

 Оцениваемый  период _____________________________________________________________________ 
 
 
 

 Приложение 2

 Мотивирующие  факторы

 Сотрудник  должен выбрать из таблицы  1 пять факторов, являющихся для  него наиболее мотивирующими.  Их следует расставить в порядке  предпочтения в таблице 2, поставив наиболее важный пункт на верхнюю строку. Если фактор не указан в списке, следует выбрать "другое". 

 Таблица 1 

 Таблица 2 
 

 Приложение 3

 Оценка перспективных  сотрудников компании 

[ Версия для  печати ]