Классификация и типы стратегий организации

Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает внимание ее серьезное расхождение с практикой. Одним из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

Дифференциация сегодня  является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного  преимущества, но одновременно это  и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста  качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения  в технологии производства. Если эти  стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка  и даже стать банкротом. Поэтому  на практике большинство компаний стремится  проводить взвешенную стратегию  роста качества и одновременного ограничения затрат.

Дифференциацию легче  проводить на сегментах рынка  с низкой эластичностью спроса, там, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Как правило, это  сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.

Наиболее сложно определять стратегию для клиентов с эластичными  спросом и высокими требованиями к качеству. В этой зоне конкуренция  наиболее острая и клиентам часто  предлагается огромный выбор практически  одинаковых по качеству и близких  по ценам групп товаров и услуг  различных производителей, различающихся  лишь отдельными функциями. В таких  сегментах рынка сложно однозначно выбрать ту или иную генерическую стратегию и следовать ей, так как конкуренты мгновенно отреагируют и используют слабое место. Например, компанию, проводящую стратегию дифференциации, они могут начать теснить, понижая цены, а компанию, делающую акцент на низких издержках за счет снижения качества, будут вытеснять, проводя агрессивные маркетинговые стратегии и повышая свое качество.

Разработка и выбор  стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в  рамки готовых шаблонов и наборов  рекомендаций. Этот процесс не может  быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет  добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных  факторов компании создают большое  количество возможных вариантов  стратегического развития. Задача менеджмента  фирмы разработать стратегию  развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме  успех.

Понимание менеджерами и  руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший  компонент базы знаний менеджмента  компании в целом.

Список литературы

1 J.A.Pierce 11,R.B.Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

2 Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2005.

3 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

5 И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 1999

6 Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993

7 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005