Кадровый менеджмент на современном предприятии

    2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения  кандидатов ОАО «Волгоградэнерго» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

    3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

    4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

    Но  не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

    Подбор  кандидатов является основой для  следующего этапа – отбора будущих  сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

    Задача  первичного отбора состоит в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

    На  основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

    После этого выбранного сотрудника принимают  на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к  новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. 

Информация о численности персонала

 

  

    

 

    4.3. Анализ кадровой  политики ОАО «Волгоградэнерго».

    Проанализируем  результаты реализации концепции кадровой политики ОАО «Волгоградэнерго».  Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

    Проводим  анализ изменений в численности  и структуре промышленно-производственного персонала ОАО «Волгоградэнерго» за 2006 и 2007 гг. в таблице 1.

    Таблица 1.

 

    Как видно из представленных данных, численность  промышленно-производственного персонала на ОАО «Волгоградэнерго» увеличилась  с 4181 до 4325 чел., то есть на 144 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась – удельный вес рабочих уменьшился на 0,4%, незначительно увеличился удельный вес руководителей – на 0,2%, специалистов и служащих – на 0,1%

    Кадровую  политику ОАО «Волгоградэнерго» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

    Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов¹²:

1. Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период (Рув) к средней численности работников за тот же период (Р):

    

    По  имеющимся данным вычислим коэффициент  выбытия за 2006 год ОАО «Волгоградэнерго»:

    

    2) Коэффициент  приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период (Рпк) и среднесписочной численностью работников за тот же период (Р):

    

    Коэффициент приема кадров за 2006 год составил

    

    3) Коэффициент  стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

    

,

    где  – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

      – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии  в период, предшествующий  отчетному;

      – численность вновь принятых  за отчетный период работников.

    Коэффициент стабильности составил:

    

    где в расчет брались следующие данные:

      – 389 человек;

      – 4181 человека;

      – 533 человека.

    Данный  коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

    Но  наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

    Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

    

    

    Для ОАО «Волгоградэнерго»  Утк составило 9%, что является низким показателем.

    На  предприятии разработаны должностные  инструкции для каждой категории  ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести примеры данных должностных инструкций.

    На  предприятии разработаны также  и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

    4.4. Обучение и развитие  персонала в ОАО  «Волгоградэнерго».

    Программы повышения квалификации разрабатываются  с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ОАО «Волгоградэнерго».

    Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

    Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

    В ОАО «Волгоградэнерго»  периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

    Одним из способов оценки персонала, используемых в ОАО «Волгоградэнерго», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

    В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование –  встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

    Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

    С самого начала собеседования начальник  должен установить контакт с сотрудником  для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

    Аттестацию  рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

    В течение всего собеседования  начальник должен внимательно следить  за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы.