Кадровый менеджмент на современном предприятии

    - повышение уровня регулярного  менеджмента организации.

    Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

    - типовых рабочих мест;

    - групп сотрудников;

    - персонально.

    Программы повышения квалификации могут затрагивать  следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

    Сейчас  вопрос состоит в выработке принципиально  новых подходов к решению проблемы по повышению квалификации персонала. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

    3.7 Аттестация персонала.

    Рано  или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие⁹:

    - оценка труда;

    - оценка персонала.

    Оценка  труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

    - количество

    - качество 

    - интенсивность труда.

    Оценка  персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

    Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

    Мотивация в системе повышения квалификации преимущественно базируется на теории ожидания¹⁰, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

    Любая модель мотивации вообще и в системе  повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению.

    Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода к рыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области повышения квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношения выдвинули принципиально новые требования не только к руководителям предприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько раз потребность в переподготовке кадров при одновременном снижении уровня материально-технической базы вследствие отсутствия финансовых средств как в масштабе государства, так и у предприятий.

 

    

    4. Анализ технологий  кадрового менеджмента (на примере ОАО «Волгоградэнерго»).

    4.1. Общая характеристика  предприятия ОАО  «Волгоградэнерго».¹¹

    Волгоградская энергосистема расположена в  низовьях Волги на расстоянии 950 км к юго-востоку от Москвы. ОАО "Волгоградэнерго" – одна из крупнейших электросетевых компаний Волгоградской области.

    Основные  виды деятельности компании - транспортировка электроэнергии, подключение потребителей электроэнергии к распределительным сетям ОАО «Волгоградэнерго», эффективное управление распределительным сетевым комплексом энергетических систем Волгоградской области, обеспечивающее надежное функционирование и развитие электросетевого хозяйства. Промышленный сектор, пользующийся услугами волгоградских энергетиков, включает в себя предприятия по переработке нефти и газа, химические, металлургические, а также машиностроительные заводы. Услугами «Волгоградэнерго» пользуются население и сельское хозяйство, которые составляют значительную часть потребления. Количество точек подключения к сетям ОАО «Волгоградэнерго» – 321,5 тысяч.

    Миссия компании:

    «Мы – многотысячная команда  профессионалов, объединенная общей целью – донести энергию  света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт  в управлении   электросетевым комплексом, мы заботимся  о качестве  жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее. Мы несем ответственность за надежную  передачу  электроэнергии каждому клиенту и получение стабильных доходов нашими акционерами. Главная ценность для нас – это люди, как работающие  в компании, так и те, для кого мы работаем».

    Ценности компании:

    «- мы заботимся об успехе наших клиентов, сотрудников и акционеров;

    - мы бережно относимся к идеям  и талантам сотрудников, даем  возможность каждому сказать и быть услышанным;

    - наш друг и учитель тот, кто  прямо говорит о наших недостатках;

    - постоянное развитие и самосовершенствование сотрудника – основа его успеха и процветания  компании;

     - применение в работе высоких  технологий – основа нашего  лидерства;

    - мы доброжелательны, честны и  открыты в отношениях   друг с другом;

    - социальная ответственность –  базовый принцип нашей деятельности».

 

 Стратегия компании:

    «- повышение надёжности эффективности и инвестиционной привлекательности компании;

    - удовлетворение платёжеспособного  спроса на передачу электрической  энергии путём обеспечения возможности присоединения перспективных нагрузок с учётом долгосрочных планов социально-экономического развития;

    - развитие электросетевого комплекса  на основе новых технологий;

    - создание эффективного механизма  снижения издержек в сфере  передачи и распределения электроэнергии».  

    Датой основания энергосистемы считается 1931 год – ввод в эксплуатацию линий электропередачи, соединивших Сталинградскую ГРЭС (построенную по плану ГОЭЛРО) и Сталинградский тракторный завод.

    В настоящее время ОАО «Волгоградэнерго», входящее в зону ответственности ОАО «МРСК Юга», включает в себя 6 электросетевых филиалов, а также дочернее зависимое общество "Волгоградсетьремонт".  
Общая протяженность воздушных линий электропередачи, принадлежащих обществу, по г. Волгограду и Волгоградской области по трассе составляет 45782,6 км, и 357,7 км кабельных сетей.

    4.2. Состав кадров  предприятия ОАО  «Волгоградэнерго».

    Развитие ОАО «Волгоградэнерго» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация  новых  сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

    В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности  организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

    Цель  кадровой и социальной политики ОАО  «Волгоградэнерго» - обеспечение оптимального баланса процессов  обновления  и сохранения численного и  качественного состава  кадров в его развитии  в соответствии с  потребностями  организации, требованиями  действующего законодательства, состоянием рынка труда.

    Кадровая  и социальная политика  - одни из самых приоритетных  в деятельности ОАО «Волгоградэнерго».

    Кадровая  политика  нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно  и оперативно решать стоящие перед  Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «Волгоградэнерго»  планомерно проводит работу, направленную  на повышение профессионального уровня  сотрудников, совершенствование  подбора и расстановки  кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

    Основными задачами Общества по работе с персоналом  являются:

    1. Проведение активной кадровой  политики на основе создания эффективной  системы управления персоналом и социальными процессами.

    2. Обеспечение  условий  для  инициативной  и творческой   деятельности    работников  с учетом   их  индивидуальных  особенностей  и  профессиональных навыков.

    3. Разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации  персонала, тесно увязывающей  экономическую деятельность  Общества с вкладом каждого работника.

    4. Создание  постоянно действующей системы  подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

    5. Проведение медицинской,  психологической,  профессионально-адаптационной  диагностики  персонала  Общества  в целях  обеспечения  надежности и безопасности  жизнедеятельности  работающих.     

    На  основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в  организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

    Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в Обществе  лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

    Для облегчения подбора кандидатов в ОАО «Волгоградэнерго»  создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

    Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

    1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.