Этапы организациооного консультирования

    Цикл  изменений описывает процесс  зарождения необходимости к изменению, а также процесс свершения  изменения в системе и усвоения результатов этого изменения.

    Задача  консультанта, работающего с организациями в традициях гештальт-подхода, заключается в том, чтобы развить у клиента (как некоторой системы) способности, необходимые для понимания и практического применения модели цикла изменения и таких важных в этом цикле функций, как сознавание, контакт и др.. Цель вмешательства консультанта - полностью пройти и завершить цикл изменения.

    Энергия присутствует на всех стадиях цикла. Основная задача - достоверно установить, в какой точке сосредоточена  энергия для каждого лица, группы, организации и т.д.

    Концепция цикла изменений может использоваться как инструмент оценки, позволяющий  установить, что способствует или  сдерживает процесс изменений.

    В практике наиболее часто встречается  следующие варианты неполного прохождения  цикла:

1. Действие  по методу "проб и ошибок":

    Руководители  и менеджеры организаций - клиентов имеют тенденцию курсировать  между пунктом "наблюдение" и  пунктом "действие" и назад, что  ведет к одномерному, линейному  поведению. Они недовольны существующим положением дел и стремятся скорее внести какие-то изменения. Изменения производятся, а улучшения наступают далеко не всегда. "Нет, надо было сделать по-другому", - решают в руководстве компании и делают еще попытку. Возможно, успех вновь не будет достигнут.

Таких попыток может быть много. Если ожидаемого результата нет (а он, результат, часто видится лишь в общих чертах: "чтобы сотрудники лучше работали", "чтобы были больше прибыли", "чтобы перестали наконец работать в авральном режиме"), то нарастает недовольство, тревога, отчаяние.

    Организацию лихорадят множественные попытки  нововведений. В итоге наступает  хаос или апатия.

2. Изменения,  едва начавшись, затухают, если  не вскрываются конфликты и  сопротивления к изменению (со  стороны ключевых фигур организации,  некоторых структур или исполнителей  проекта). Их (изменения) "сливают", сводят на нет.

3. Недостаточно  проведенный этап завершения изменений приводит к недолговечности результатов изменений, все быстро возвращается "на круги своя". Таким образом, в системе дискредитируется сам процесс развития, изменений, его необходимость и эффективность. 

• Внедрение программы развития (как правило, данный этап  выполняется самим клиентом, консультант же больше выступает в роли наблюдателя и помощника).

     
        После составления отчета проходит презентация его Заказчику. В течение 1,5 - 2 часов консультант докладывает основные полученные результаты. Через 1 - 3 недели, как правило, проходит вторая встреча консультанта и клиента, на которой клиент задает вопросы, появившиеся у него после внимательного прочтения отчета. На этой встрече также обсуждается дальнейшее сотрудничество (как правило, внедрение изменений).

    В заключение следует еще раз сказать, что выбор конкретных методик  сбора информации определяется характером проблем и задач, поставленных перед  консультантом, организационным уровнем, на котором в настоящий момент решается та или иная диагностическая задача, временем, отпущенным на этап диагностики, и т.д. Любой метод может давать ложную информацию, если он неправильно употребляется. Выбор метода должен определяться тем, насколько он позволяет ответить на релевантные в данном случае вопросы.

    Проведение  диагностического обследования, как  правило, требует использования  батареи методик, формирование которой  определяется целями диагностики, контингентом обследуемых, ситуацией обследования, трудоемкостью методик и квалификацией  консультанта.  

Реализация  программы.

1. Презентация проекта сотрудникам в нем участвующим. Повышение готовности сотрудников к работе в программе.
2. Выполнение мероприятий, предусмотренных    программой.

( например: сертификация участников)

3. Обратная связь с руководством по каждому этапу программы. Внесение корректировок по результатам обратной связи.
4. Получение обратной связи от сотрудников по результатам тренинга. 

( например: анкета обратной связи по тренингу). 

5. Подготовка заключительного отчета.

• Оценка  и самооценка клиентом результатов и  принятие решения  о дальнейших действиях. 
   

Заключительный  этап.

• Знакомство руководителя с результатами работы.
• Оценка результатов.
• Консультация для руководителя по результатам и рекомендации по поддержанию эффектов программы.

 
Постпрограммное сопровождение. 

• «Горячая  телефонная линия» для руководителя по вопросам внедрения программы. В  зависимости от сложности программы  от 1 до 6 месяцев.
• Групповая консультация с участниками программы спустя 2-4 недели после проведения тренингов в рамках программы.
• Получение обратной связи от руководителя.