Этапы организациооного консультирования

    Предварительная диагностика, как правило, проводится еще до заключения договора о консультировании. Ее целью является определение «узких мест» организации и составление программы будущей работы. В настоящее время редко можно встретить предварительную диагностику как отдельный независимый этап. Обычно консультант проводит ее с руководством или собственниками фирмы на подготовительном этапе консультирования. Предварительная диагностика обычно бывает общей, т.е. охватывает всю организацию в целом. На этом этапе необходимо определить главные направления, по которым будут приниматься решения, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решение данных проблем, в какой последовательности их следует решать, чья помощь может понадобиться и т.п. В контексте предварительной диагностики консультантов интересуют не столько частные проблемы, сколько интегральные, которые имеют сильные внутренние и внешние связи, определяющие «лицо» организации (например, отсутствие четкой стратегии).

    Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы. Текущая диагностика бывает специальной, охватывающей определенную подсистему или аспект деятельности организации, или общей.  

    Задачи  организационной диагностики являются различными в зависимости от групп  лиц, для которых данные диагностики  и ее результаты представляют особый интерес:

1. члены организации (работники и управленцы);
2. внешние интересующиеся организацией партнеры (например, правительство, владельцы капитала, инвесторы);
3. ученые.

    В ходе диагностики организации накапливается  много разнообразного материала, на основе которого выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. В качестве результатов диагностики могут быть:

      • согласованное видение (картина) существующего положения дел и круг основных проблем организации;  
        • выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие);  
        • оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера циркулирования информации);  
         • определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности;  
         • выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов;  
         • определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления);  
         • оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям.

    В процессе осуществления организационной  диагностики обычно выделяют два  этапа: сбор проблемной информации и анализ полученных данных [Burke, 1982]. Диагностика организации начинается уже при первой встрече консультанта (консультантов) и клиента, в ходе, которой происходит обсуждение проблем клиента и возможностей консультантов и их оценка. Опытный консультант умеет, не углубляясь в детали, в результате этой встречи получить общее представление об организации-клиенте и окружающей ее среде. Конечно, такая информация базируется в основном на наблюдениях, интуиции и чувствах консультанта, и свои диагностические гипотезы консультант должен постоянно перепроверять. Далее диагностика осуществляется уже при помощи более систематических методов сбора информации, таких как интервью, анкеты, изучение документов и др.

    Следующим шагом консультанта является обработка и анализ собранной информации с целью выявления причинных взаимосвязей между фактами и событиями и представление результатов диагностики в понятном для клиента виде. Выводы, которые будут сделаны на данном этапе, во многом зависят от того, как консультант понимает, что представляет собой организация. Такого рода представления выполняют функцию методологического принципа организации и интерпретации данных, которые будут получены в ходе проведения диагностических мероприятий [Липатов, 1994].  
 
 
 

    Итак, орг-диагностика как исследовательская деятельность включает в себя:

• во-первых, концептуальную модель объекта диагностики (интегральную или аспектно – ориентированную),
• во-вторых, диагностические методики (интервью, опросы, наблюдения…)
• в-третьих, сам диагностический процесс.

      По итогам организационной диагностики составляется отчет.

     Как правило, отчет состоит из 4 основных частей: 
        1) Введение. Представляет собой краткое резюме проделанной работы с описанием основных результатов.  
        2) Описание проекта. Подробно описываются все этапы работы и все полученные результаты.  
        3) Выводы и рекомендации. Проводится поэлементный и общий анализ ситуации в организации. Основные элементы анализа: стратегия, системы, этап развития организации, структура, маркетинг, система управления персоналом, организационная культура, имидж организации и др. По каждому разделу даются рекомендации консультантов. Отдельным блоком выносится план первоочередных мероприятий по развитию.

    4) Характеристики сотрудников. 
 

• Разработка  программы изменений  или развития совместно  с клиентом, сопровождение  в принятии решений. 
  

    Организация рассматривается как система, как динамический целостный организм, стремящийся к равновесию. Изначально организации (как и индивидууму) присуще здоровье, адаптивность, способность расти и развиваться ("экологическая мудрость"). В связи с этим, главная задача в работе с организацией (как организмом, системой) - не направлять рост, развитие, а способствовать пониманию препятствий к росту и гармоничному развитию, способствовать нахождению новых творческих решений, ведущих к гармонии организма со средой.

    Способствуют  такому опознаванию не интерпретации, а непосредственные эксперименты, новые формы поведения. Большое внимание уделяется сиюминутному опыту; история наилучшим образом может быть оценена через свое проявление в сегодняшних стереотипах поведения, взаимодействия, моделях восприятия и др.

    Организация как система - это некоторое стабильное образование, имеющее свою границу, отделяющую эту систему от окружения, структуру, определенные цели, сотрудников  и т.д. Для организации необходима определенная стабильность.

    С другой стороны, организация существует в постоянно изменяющейся среде. Поэтому, для сохранения стабильности организации необходимо постоянно меняться. То есть стабильность системы выглядит не как омертвелость, жесткость, а как развивающаяся стабильность. Легко проиллюстрировать это утверждение на примере езды на велосипеде. Ведь для того, чтобы сохранять равновесие, велосипедисту необходимо двигаться, крутить педали. Как только он останавливается, велосипед теряет равновесие и падает. Только непрерывно развиваясь, организация может выжить.

Итак, организации  необходимы изменения.

    Изменения - это норма, постоянно продолжающийся процесс. Они возникают как результат  контакта организма, системы ( в данном случае организации как системы) со средой.

    Однако, на полюсе, противоположном отсутствию каких-либо изменений, "скалообразной" жесткости, находится такое состояние системы, когда изменений в ней происходит очень много и скорость их чрезвычайно высока. В этом случает также затруднено функционирование системы, ее стабильность, наступает хаос.

    Итак, системе необходимы не просто изменения, а управляемые изменения.

    Изменения происходят только тогда, когда система (организация) сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции "парадоксальных намерений".

    Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, "застыть  на месте", чтобы узнать, "кто  мы есть", "что мы имеем", "каковы наши сильные и слабые стороны", "где мы уникальны", понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

    Парадоксальная  теория изменений содержит в своей  основе абсурдное, противоречивое утверждение, в котором содержится истина.

    Изменения происходят не через принуждение, попытки, убеждение, понимание или интерпретацию. Любая система амбивалентно относится к изменениям, одновременно желая измениться и оставить все по-старому. Гештальт-подход отличается тем, что это сопротивление видится как нормальное состояние. Более того, сопротивление потенциально может оказаться полезным. Это касается и отдельного человека, и семьи, и организации. Поэтому для консультанта необходимым условием для работы является прояснение всех точек зрения "за" и "против"; организация и фасилитация процесса их открытого обсуждения всеми членами системы-клиента, включенными в процесс перемен; организация мероприятий, направленных на доступ информации об изменениях (готовящихся или проводимых) до всех членов организации, для снижения уровня их тревоги и предотвращения их возможных противодействий новациям. Отсутствие сопротивления в системе должно скорее насторожить консультанта.

    Прояснение  и открытое обсуждение всего спектра  позиций в системе-клиенте, прорисовывание общей картины дает возможность организации сделать ответственный выбор: меняться или нет, что менять, насколько это возможно, какие последствия это повлечет за собой. Такая работа с сопротивлением дает энергию процессу изменений и указывает его возможное направление. Ответственность за результаты процесса изменений в этом случае возлагается не на консультанта, а берется самими участниками изменений. Итак, задачей консультанта является не уничтожение сопротивления, а приведение к тому, чтобы система-клиент воспринимал это сопротивление с полной ответственностью.

    Всякое  изменение имеет начало, середину и конец. Это утверждение кажется  банальным, однако на практике в организациях чаще всего обращают внимание на начало процесса изменений, увлеченно начиная  что-то новое в организации. Однако, процесс управления изменениями в системе требует и специальных мероприятий по внедрению изменений, их поддержке, а также оценке результатов изменений. Внимание ко всему процессу изменения (в начале, середине, конце) позволяет системе обучиться управлению изменениями в организации, создать почву для дальнейшего развития, продвижения вперед.

    Особую  важность в процессе изменений имеет  обозримость предполагаемого изменения. Философия маленьких шагов является исключительно важным моментом. Развитие, рост происходит через мелкие шаги, ясно выделенные и поддержанные. В этом смысле желание системы-клиента поменять все и сразу может является замаскированным нежеланием менять что-либо вообще. В связи с этим говорят о единицах процесса изменения, рабочих модулях процесса.

    Цикл  изменения описывает такую единицу  изменения и выступает в качестве ориентационного принципа в гештальт-подходе  при работе с организациями.

    В концепции цикла изменения, разработанной  в Кливлендском Гештальт Институте  для организационных систем, предполагается, что организация является аналогом живого организма. В этом случае Цикл контакта действует и на уровне более широких систем, так же, как и на индивидуальном уровне. Э. Нэвис полагает, что взаимоотношения между организацией и окружающей средой требуют такого же адаптационного процесса, что и для отдельного человека.

    Схему цикла изменения для организационных  систем можно представить следующим  образом:

• Наблюдение - сырые данные - сбор данных, ориентация, удаление старого учебного опыта: объективные показатели, структура, распределение функций, власти, атмосфера, конфликты, слухи, недовольства, дискомфорт, и др.
• Концептуализация - оценка фактической ситуации, анализ, диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы, распространение информации для создания общей фигуры потребности, создание значения (значимости). создание образа.
• Мобилизация энергии - сосредоточение средств и коллективных усилий: планирование, мозговой штурм, идентификация возможных решений, установка приоритетов, дискуссии, вскрытие конфликтов, возбуждение, воодушевление, энергия и целеустремленность, направленность.
• Действие - принятие решения, распределение роли и ответственности, постановка задачи, эксперимент, пробный проект.
• Изменение - очевидные изменения, продвижение к потребностям, воплощение.
• Оценка - дистанцирование, активная рефлексия, оценка процесса (как прошло? что мы испытали? что было полезно, что не было? Что достигнуто? Что еще не достигнуто?), закрытие, освобождение энергии для новых циклов.
• Выход - продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов.