Этапы организациооного консультирования

Введение. 

    Организационное или управленческое консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают  руководству в проведении структурных  изменений или изменений в  организационной структуре для  улучшения эффективности функционирования организации. Клиентами в данном случае являются менеджеры всех уровней управления. Организационное консультирование осуществляется силами внешних и внутренних консультантов. Оно используется в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует настоятельную необходимость в повышении организационной эффективности.

    Особое  место при обсуждении организационного консультирования занимают вопросы  стратегии. В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой  столкнулся клиент, консультант может способствовать исправлению ситуации, которая ухудшилась, улучшению существующей ситуации, созданию совершенно новой ситуации. Поиск различных способов, направленных на исправление, улучшение, оптимизацию конкретного процесса, решения, технологии в организации может осуществляться как с опорой на системный подход, так и за счет использования локальных возможностей.

    Несмотря  на уровень и качество ситуации, во время консультационного воздействия  консультант использует одну и ту же последовательность технологических этапов организационного консультирования. В контрольной работе раскрыто содержание специфики и основных этапов управленческого консультирования.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Одним из главных факторов, определяющих специфику управленческого консультирования в рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами, выступает понимание консультантом сущности данного ресурса, степень общности взгляда на этот вопрос у него и клиента.

    Специфику консультативной деятельности определяют следующие факторы: позиция консультанта (его принадлежность к организации); степень специализации консультанта; критерии оценки эффективности организации, используемые консультантом; наличие/отсутствие системного подхода; ориентация на процесс или на результат.

    В организационном консультировании особое место занимают вопросы стратегии. В зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулся клиент, консультант может способствовать исправлению ситуации, улучшению  существующей ситуации и созданию совершенно новой ситуации.

    Последовательность  или этапы технологических этапов организационного консультирования, которое  может быть названо клиентоцентрированным  консультированием по организационному развитию состоит из предварительных  переговоров, заключения контракта. В ходе заключения контракта не только становится ясен запрос, но и возникают человеческие отношения между клиентом и консультантом, и эти отношения не заканчиваются по завершении этапа, они развиваются и в ходе дальнейшего процесса консультирования.

    Следующими  обязательными этапами оказываются  диагностика, обратная связь, индивидуальное консультирование первого лица и  групповая работа. Если клиент хочет  продолжать работу с консультантами, то после обратной связи заключается  контракт на индивидуальную работу с первым лицом. В результате этой работы, как минимум, должен появиться список системных требований руководителя к своей организации, его четкое представление о том, какой она должна быть. Продолжение этого процесса предполагает два разных пути дальнейшая индивидуальная работа, либо переход к работе групповой. Выбор зависит от решения первого лица. В зависимости от выбранного пути консультирование по организационному развитию может перейти в длительное индивидуальное консультирование первого лица.  
 

Литература 

1. Методы  практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг:  Учебн. пос. для вузов / Ю.М.  Жуков, А.К. Ерофеев, С.А. Липатов  и др.; Под ред. Ю.М. Жукова. - М.: Аспект Пресс, 2004. – 256 с. 

2. Мэскон  Н.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 704 с.

3. Психология  в управлении человеческими ресурсами:  Учебн. пос. / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2003. – 400 с. С. 206 – 211.

4. Теория  системного менеджмента: Учебник. / Под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. М. Сегедова, В.Г. Янчевского. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 512с.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организационное консультирование 

    Организационное консультирование – процесс аналитической  и исследовательской работы, направленной на усовершенствование организационной структуры, процессов и системы управления персоналом.  
Орг – консультирование позволяет  обосновать перспективы развития и использования научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии. В конечном итоге организационное консультирование обеспечивает трансформацию предприятия, повышение эффективности его деятельности.

    Консультирование - это процесс взаимодействия между  консультантом и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения:

• диагностика эффективности управления;
• определение наиболее оптимального решения проблем по управлению организацией;
• экспертная помощь клиенту в вопросах, связанных с персоналом;
• освоение управленческих разработок клиентом.

 

Процесс консультирования: сущность, задачи, этапы. 

    Как часто от консультантов можно  услышать: консультационный процесс. Не просто услуга по управленческому консультированию, а именно процесс. Что означает словосочетание "консультационный процесс"? Какие  этапы он обязательно должен включать и зачем клиенту нужно знать "про процесс"? Об этом пойдет речь в данной работе. Консультантам нужно придерживаться позиции, что клиент должен получать только качественные услуги по консультированию, в том числе и управленческому, а для этого клиенту все – таки нужно учиться, и учиться, прежде всего, квалифицированному использованию услуг профессиональных консультантов, т.е. тех консультантов, которые действительно способны помочь организации повысить свою эффективность.

    Консалтинг  это с одной стороны искусство, потому что каждый консультант обладает своим собственным, неповторимым стилем оказания помощи организации, но с другой стороны, это наука, и как в любой науке, в ней есть свои правила, свои нормы и принципы, нарушение которых уже заранее предрекает низкую эффективность выполняемых действий. Все это относится и консультационному процессу. Несоблюдение этапов консультационного процесса, их игнорирование или перестановка, ставит под очень большое сомнение результативность консалтинга. 
         Итак, что же собственно представляет процесс консультирования и почему такое большое значение ему уделяется? 
         Процесс консультирования по вопросам управления в зависимости от сложности поставленных задач может иметь различную временную протяженность и, как правило, состоит из следующих этапов:  
 

•   Подготовительный этап

 

•   Этап организационной диагностики

 

•   Этап планирования  действий

 

•   Этап внедрения  изменений

 

•   Оценка и самооценка клиентом результатов  и принятие   решения     о дальнейших действиях 
   

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

• Подготовительный  этап

 

      Первый подготовительный этап  процесса консультирования. На этом  этапе консультант начинает взаимодействовать  с клиентом, т.е. происходит предварительное  знакомство с организацией и  предварительная диагностика проблемы. Как правило, причиной обращения руководителя, собственника бизнеса к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то в организации. Что-то беспокоит, что-то тревожит потенциально клиента. Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние его бизнеса, и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Таким образом, начальный этап консультирования направлен на предварительную диагностику проблемы. Именно на первом подготовительном этапе закладывается фундамент будущего успеха или неудачи всего консультационного процесса. Главной задачей подготовительного этапа является установление доверия между клиентом и консультантом, так как консультационный процесс и консалтинг вообще возможен только в том случае, если между клиентом и консультантом установлена достаточно высокая степень доверия. И здесь наверно уместно провести аналогию с медициной, успех лечения, так же очень во многом зависит от доверия пациента врачу, от веры в возможность выздоровления. 
         Результатом подготовительного этапа является заключение контракта на консультирование. От того, насколько конкретно и четко он сформулирован, насколько точно заключаемый контракт отражает как ожидания сторон, так и принятые на себя ими обязательства, зависит возможность его дальнейшей реализации. 
         И если первый этап консультирования невозможно пропустить, так как он, по сути, является неотъемлемой частью консультационного процесса, то, что касается второго этапа - этапа организационной диагностики, то здесь существует соблазн его пропустить и перейти сразу к третьему этапу, т.е. решению проблемы, которую обозначил клиент на первом этапе. И вот здесь хочется предостеречь клиентов. Чем заканчивается первый этап? Этап заканчивается заключением контракта и пониманием консультанта видения проблемы клиентом. Вот в этом и состоит главная опасность, так как проблема, о которой говорит клиент не всегда и даже очень редко является той проблемой, с которой нужно начинать работу с организацией. И тут возникает вполне закономерный вопрос клиента: ведь консультант работает с МОЕЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ и я лучше знаю, где проблема и именно для ее решения я его пригласил. Наш совет заключается в следующем: не торопитесь с выводами, консультационная практика показывает, что существует пропасть между видением проблемы клиентом и реальностью. 
 

• Этап организационной диагностики

    Вторым этапом любого консультативного процесса является организационная диагностика. Она должна присутствовать даже в очень небольших проектах, например при проведении тренинга в организации. Если консультанты предлагают стандартный тренинг и не проводят предварительно диагностику, можно говорить о недостаточно профессиональном подходе. Организационная диагностика позволяет провести анализ текущего состояния организации.

    Исследование  текущей ситуации в организации  — первый шаг на пути подготовки мероприятий, направленных на повышение  эффективности ее работы, и планирования изменений в структуре организации, в системе оплаты труда, в кадровой политике. Одним из способов распознавания и предвидения проблем в организациях является диагностика, которая представляет собой комплекс способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать силы для их проведения.

    Организационная диагностика представляет собой  систематический сбор и анализ информации о состоянии организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления путем применения концептуальных моделей и методов социальных и поведенческих наук [Пригожин, 1995; Щербина, 1993; Burke, 1982; Harrison, 1994]. Таким образом, диагностика проводится согласно принципам научного исследования, однако используемые методы и их результаты должны быть приняты людьми, заказавшими диагностику, и подходить для их организации.

    Организационная диагностика может быть определена как сбор информации об организации (в том числе от ее членов) с целью выявления проблем ее функционирования, а также путей и резервов для их решения [Липатов, 1994]. С этой точки зрения организационный диагноз заключается в сравнении существующего состояния организации с предпочитаемым и определении путей сокращения разрыва между ними [Harrison, 1994]. Таким образом, главным объектом организационной диагностики являются проблемы, которые необходимо решить, а адекватность и эффективность прикладных мероприятий, предлагаемых консультантом, определяется, прежде всего, качеством проведенной диагностики.

В литературе приводится разделение оргдиагностики: по времени проведения — на предварительную  и текущую, и по широте охвата объекта — на общую и специальную [Юксвярав и др., 1989].