Эффективность управленческой деятельности

Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Преимущество либерального стиля в том, что он позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательств лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что является недостатком.

Рекомендации руководителю по совершенствованию  стиля руководства:

• вырабатывайте ценностные установки и личные цели;
• планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;
• регулярно анализируйте достигнутые результаты;
• развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать;
• развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;
• ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли;
• расширяйте общение с людьми других профессий;
• учитесь сосредоточиваться на главном;
• будьте решительным, упорным и настойчивым;
• постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Независимо от используемого стиля  руководства, каждый менеджер должен помнить, что он является воспитателем своих  подчиненных.

 

3.АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

Барьер недостаточного понимания  важности общения возникает как  следствие ложной установки руководителя высшего звена, считающего, что полную информацию подчиненному сообщать не обязательно, или вследствие недооценки им общения как механизма управления людьми. Чем выше уровень организаторских  стремлений и способностей, тем выше авторитет руководителя, уважение к  нему со стороны подчиненных. В то же время есть вещи, которые руководитель как формальный лидер организации  должен учитывать.

Что такое авторитет руководителя как формального лидера? Его атрибуты — и социальные, и психологические  — определяются характеристиками личности, особенностями деятельности и поведения. Наиболее наглядно это проявляется в выделении морального (нравственного, персонализированного, личного), функционального (делового) и формального (должностного) авторитета. Как они сочетаются между собою и что они могут дать лидеру?

Должностной авторитет связан с  оценкой престижа должности. Чем  больше объем власти и полномочий руководителя, тем сильнее психологический  эффект его должности. Но действовать  он может далеко не всегда: случается  так, что подчиненные, поначалу ослепленные  уважением к власти, со временем отлично разбираются в недостатках  ее носителя, и авторитет кресла перестает срабатывать. Это совершенно естественный, демократический процесс.

Более устойчив функциональный авторитет, формирующийся на основе компетентности, разнообразных деловых качеств, отношения к профессиональной деятельности. Эти качества способны внушить людям  глубокое уважение, заставить подчиняться. Но только ли к этому должен стремиться руководитель? Сотни примеров из жизни  убедительно доказывают, что основой успешных действий крупных руководителей всегда был моральный авторитет, базирующийся на глубоко нравственном отношении к людям, на системе взглядов и убеждений.

Признание авторитета руководителя подчиненными проявляется в межличностных  отношениях — либо в преданности, уважении, восхищении, либо в пренебрежении, ненависти, неуважении.

Практика руководства знает  немало примеров, когда руководители как формальные лидеры, понимая значение авторитета в управлении коллективом, прибегают к разнообразным приемам  его искусственного создания. Приемы и способы создания искусственного авторитета всесторонне раскрыты советским  педагогом А. С. Макаренко.

Опираясь на свой богатый опыт, А. С. Макаренко выделил целый  ряд путей создания псевдоавторитета. Рассмотрим некоторые из них:

Распространенное явление —  авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем он дальше от подчиненных, чем реже с ними видится и официальнее держится, тем значительнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем чуткого отношения к подчиненным. Для него характерна заниженная требовательность к человеку и ко всему коллективу в целом. Чуткость, отзывчивость, доброта, не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко переходят в свою противоположность. Таких начальников иронически называют «добряками». Как можно больше требовательности к человеку и одновременно как можно больше уважения к нему — так формулирует А. С. Макаренко один из принципов построения деловых взаимоотношений.

Авторитет подкупа проявляется в тех случаях, когда руководитель следует правилу: «Я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то». С этим правилом нужно обращаться очень аккуратно. Конечно, руководитель вправе стимулировать подчиненного и тем самым влиять на продуктивность его работы. Но может оказаться, что вознаграждение зависит от прихоти руководителя, его симпатий или антипатий. Это извращает смысл служебных взаимоотношений, наносит моральный ущерб не только конкретному человеку, но и всему коллективу. Такого рода «благодеяния» обычно не вызывают особой привязанности, а порождают угодничество.

Авторитет резонерства. Резонер — человек, любящий вести пространные рассуждения нравоучительного характера. Подобные руководители надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей. Даже в тех случаях, когда, например, необходимо употребить власть, отдать четкое и ясное распоряжение, они идут по пути «говорения». Это часто вызывает неприязнь или даже открытую негативную реакцию подчиненных, может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма проистекает из склонности к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом чаще всего страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный склонен придумывать искусственные критерии оценки подчиненных, иногда не имеющие ничего общего с сущностью выполняемого задания. Проработки подчиненных становятся правилом для такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, раздутой тщеславной гордости за действительные или мнимые заслуги. Люди, строящие свой авторитет на высокомерии, отрицающие все иные мнения, кроме своего, очень болезненно относятся к критике. Любые замечания, даже доброжелательные, воспринимаются ими агрессивно.

К крайним способам формирования авторитета относится подавление. Основное оружие такого руководителя — непрерывные  угрозы применения власти, а дисциплинарное воздействие понимается при этом как универсальное средство влияния  на подчиненных. Авторитет, держащийся на страхе, порождает отрицательное  отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности, инициативы.

Авторитет лидера основывается не на постоянном напоминании подчиненным о своем положении, а на налаживании с ними позитивных отношений, создании так называемого эффекта обаяния руководителя. Но это возможно только при умении понять душевное состояние людей, сопереживать с ними и в радости, и в огорчении.

Наиболее сложная проблема —  предъявление требований. Но именно требовательность — подлинная, обоснованная — лежит  в основе авторитета как одно из необходимых качеств личности руководителя. В структуре личностных качеств у способных организаторов требовательность занимает первое место, у неспособных — одно из последних.

К слагаемым делового авторитета руководителя относятся и такие качества личности, как инициативность, компетентность, настойчивость, пунктуальность, дисциплинированность, деловитость, требовательность, критичность, настойчивость в реализации распоряжений и требований, решительность, уверенность  в себе, твердость, аккуратность, владение современными способами принятия решений, планирования, контроля.

Чем выше уровень организаторских  стремлений и способностей, тем выше авторитет руководителя, уважение к  нему со стороны подчиненных.

Понятно, что всему этому невозможно научиться сразу. Более того, некоторые  качества или есть у человека с  самого начала, или их нет и не будет никогда. Но в то же время есть вещи, которые руководитель как формальный лидер организации должен учитывать.

Барьер недостаточного понимания  важности общения возникает, во-первых, как следствие ложной установки  руководителя высшего звена, считающего, что полную информацию подчиненному сообщать не обязательно, во-вторых, вследствие недооценки им общения как социально-психологического механизма управления людьми.

Барьер неправильной установки  сознания. Установка — это готовность к действию в соответствии с ситуацией общения. Так называемая неправильная установка возникает в итоге деформации ее:

• стереотипами мышления;
• предвзятыми представлениями;
• неадекватными отношениями;
• отсутствием внимания и интереса к кому-либо или чему-либо;
• пренебрежением фактами.

Стереотип представляет собой устойчивое, упрощенное мнение об отдельных людях  и ситуациях. Стереотипы создают  барьеры в общении двояким  образом: смысл информации может  быть искажен стереотипом говорящего, а также стереотипным мышлением воспринимающего.

Предвзятые представления возникают  в результате снижения уровня самокритичности  и завышения самооценки (не всегда обоснованного). В этом случае человек  ищет контакта только с теми, кто  разделяет его взгляды и идеи, и отвергает все, что им противоречит.

Неадекватные отношения формируются  вследствие смещения функционально-ролевых  и личностных позиций. Они препятствуют налаживанию контактов и созданию обстановки психологического равенства  партнеров по общению.

Отсутствие интереса характеризует  ситуацию, когда человек в процессе общения перестает придавать  значение воспринимаемой им информации. Отсутствие же внимания определяется отсутствием интереса, а также (и  это весьма важно) неумением управлять  своим вниманием.

Пренебрежение фактами — следствие  привычки делать поспешные выводы и  заключения, не располагая достаточным  числом фактов или неправильно их понимая.

Барьер речи возникает вследствие допущенных речевых ошибок, ибо речь — основное средство общения. Этот барьер искажает (а иногда и полностью заглушает) слова говорящего.

Возникает такой барьер в результате:

• эмоционального возбуждения, вызванного взаимной индукцией или самоиндукцией;
• неправильного выбора слов;
• ошибок в построении сообщения;
• неверной оценки способности партнера понять передаваемую ему информацию;
• слабой аргументации;
• невладения социально-психологическими механизмами общения.

Итак, барьер общения — это препятствие  на пути к психологическому контакту и эффективному влиянию партнеров  друг на друга. Барьеры рассмотренной  группы можно назвать личностными.

4.ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

Задача 1

Задача 2: Переоборудование помещений и рабочих мест работников управления привело к повышению производительности труда. Рассчитать годовой прирост прибыли, годовой экономический эффект и срок окупаемости единовременных затрат на данное переоборудование.

Таблица – Показатели эффективности мероприятия

Вариант № 54
Наименование показателя	Обозначение	Размерность	Значение
Годовой прирост прибыли	DП	рубли	3078000
Годовой экономический эффект	Э	рубли	2994000
Срок окупаемости единовременных затрат	Т	год	0,182

 

1)Годовой  экономический эффект:

При повышении  производительности труда на 16% на соответствующую  величину сократится численность персонала, тогда:

∆P=P*0,16=117*0,16=18,72=19(человек)-величина, на которую сократится численность персонала.

Следовательно сумма уменьшения затрат на управление составит:

∆Э=∆P*Ф*12*К_ф=19чел.*10000руб.*12мес.*1,35=3078000рублей

Ф-средняя  з/п работника управления; К_ф=1,35; Е_н – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Е_н = 0,15).