Эффективное управление персоналом в организациях

Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто  называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360^оаттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

 
 

 

3. Оценка экономической эффективности  проектов

совершенствования управления персоналом

 

Разработка и  внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные  затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

 

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4,                          (1) 

 

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные  затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

 

 

                             (2) 

 

где З_i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, грн.;

М_i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_Д — коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

К_с — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.

Предпроизводственные  затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 1:

 

Таблица 1. Структура затрат на разработку и  внедрение оргпроекта системы управления персоналом.

Этап разработки оргпроекта

Удельный вес  затрат,

% к итогу

Технико-экономическое обоснование

Задание на оргпроектирование

Организационный общий проект

Организационный рабочий проект

10

15

20

60

25

Весь оргпроект

100

 

Такая группировка  затрат нужна для обоснованного  использования в расчетах эффективности  лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле:

 

 

                    (3) 

 

где К_т.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

К_и — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

К_с.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

 

К_т.с.у.=СПН,                                                  (4)

 

где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, грн.;  

П — площадь  здания, помещения, м²; 

Н — высота этажа  здания, помещения, м;

К_п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_о.с. —  затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

К_в   — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Текущие расходы  на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления  мероприятий.

При оценке эффективности  организационного проекта соизмерение  разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Заключение

 

Переходный период, связанный с последовательной демократизацией  прежней, строго административной и  технократической системы управления экономикой (через игнорирование  человеческого фактора в решении проблем эффективного функционирования предприятий), требует отыскания соответствующего механизма воздействия на персонал в рамках реализации тенденции управления организацией “по целям и заслугам”.

Стратегия создания управленческой концепции реформирования общества в Украине состоит в органической увязке взаимодействия трех сфер организации общества (экономической, духовной, политической) на единой основе — целевом управлении человеческими ресурсами — как предмете, соответственно, социально-экономического, социально-культурного и социально-политического менеджмента.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной  движущей пружиной всего механизма  такого рода управлением является система  оценки персонала, ядром которой  служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.

Главные требования к созданию системы оценки результатов  труда работников исходят как  из необходимости соединения целей  всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так  и важности создания универсальной базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.

Главным назначением  системы оценки труда персонала  должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.

Показателем эффективности  системы управления персоналом организации, а значит, и работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.

Новая парадигма целевого управления “по результатам” должна стать целью дальнейших исследований отечественных ученых-управленцев, разрабатывающих управленческую концепцию выхода общества и экономики из кризиса на основе целевого управления человеческими ресурсами.

 

Приложение 1

Форма аттестационного листа

 

Ф.И.О. сотрудника                                    Должность

 

Вес (%)

Фактор

Оценка 

Комментарий

 

Качество  работы.

Аккуратность  и тщательность в выполнении работы. Постоянное соответствие стандартам качества

 

Планирование.

Продемонстрированная  способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы  действий и адаптировать их в соответствии с изменениями.

 

Организация.

Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов

 

Лидерство.

Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других, устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению.

 

Коммуникабельность.

Способность эффективно воздействовать и информировать  других, ясно выражаясь в письменной и устной форме.

 

Отношение к  работе.

Способность работать с большой нагрузкой и напряжением

 

Итоговая аттестация                                            (оценка)

Комментарии

 

Предложено                            Сотрудник                     Утверждено

Дата                                         Дата                               Дата 

 
Список  использованной литературы

 

1. Генкин Б.М.  Экономика и социология труда:  Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

2. Дмитренко Г.А. Стратегический  менеджмент. К.: МАУП, 1998.

3. Дорошенко Л.С. Управление  трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

4. Мурашко Н.И. Управление  персоналом организации. К.: Компас, 1997.

5. Обэр-Крие Дж. Управление  предприятием. М.: Прогресс, 1973.

6. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998.

7. Травин В.В., Дятлов В.А.  Основы кадрового менеджмента.  М.: Дело, 1995.

8. Управление персоналом  организации: Учебник. Под ред.  А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

9. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под  ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

10. Щекин Г. Как строить  организацию: Научно-практическое  пособие. К., 1993.