Исследование трудового коллектива

 

Причины побуждающие  работать в зависимости от образования

Таблица 1.12

Причины побуждающие  работать	Средн-техн.		Неок.высшее		Высшее		Итого
		%		%		%		%
1.Занимаюсь  любимым делом		10		10				20
2.Дорабатываю  до пенсии
3.На др. предприятиях  аналогичная ситуация						20		20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию						10		10
5.Пользуюсь  социальными льготами
6.работаю пока  не сократили
Работаю, но ищу  лучший вариант				10		40		50
ИТОГО		10		20		70		100

 

Причины побуждающие  работать в зависимости от стажа

Табл. 1.13

Причины побуждающие работать	5-10 лет		Свыше 10 лет		Итого
		%		%		%
1.Занимаюсь  любимым делом				20		20
2.Дорабатываю  до пенсии
3.На др. предприятиях  аналогичная ситуация		10		10		20
4.Работая, мы  сможем изменить ситуацию				10		10
5.Пользуюсь  социальными льготами
6.Работаю, пока не сократили
Работаю, но ищу  лучший вариант		40		10		50
ИТОГО		50		50		100

 

В итоге, оценивают  свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина  в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают на предприятии свыше 10 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в  поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50 % люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в ОАО более 10 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов  считающих, что работая они могут  изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Пассивно настроенных  сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди, имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором, влияющим на причины побуждающие работать в данной организации, является стаж работы.

На основе наблюдения, анализа работы и анкетирования  была построена схема форм стимулирования персонала.

Анализ фактических  форм стимулирования работников отделения  позволил определить следующее.

В качестве комплекса мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, повышение эффективности труда и его качества используются как  моральные, так и материальные формы стимулирования.

Наиболее значимыми  для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы- главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В организации  используются также и дополнительные формы стимулирования, которые можно отнести к факторам второго уровня. Это помощь в обучении, вечера отдыха, представление оплачиваемых дней нетрудоспособности, отпуск, выходные дни и т.д.

Большинство сотрудников  заинтересовано в присутствии стимулов 2-го уровня, так как ищут главным образом устойчивого положения в организации (возможности учиться, возможность заболеть без риска потерять работу и т.п.), а также налаживание положительного климата в коллективе (вечера отдыха).

Каждый опрошенный сотрудник отметил, что ему необходимо большее количество стимулов и как следствие этого было проведено исследование на определение типа, силы и направленности мотивации работников отделения.

1.7.6 Корпоративная культура

Происшедшие в  последние годы изменения сделали выживание, конкурентоспособность и прибыльность капиталистических фирм производными, прежде всего, от двух переменных – способности к непрерывному обновлению продукции, технологий и обеспечению их высокого качества.

По мере того, как на первый план выдвигается качество продукции, растущее значение приобретает образ («имидж») корпорации в глазах общественности. Все это создало качественно новую ситуацию для менеджмента, вплотную столкнув его с центральным противоречием управления нововведения и качеством – между необходимостью предоставить значительно большую свободу творчеству персонала и обеспечить его внутреннюю ответственность за эффективность и качество административной потребностью руководства и собственников компании сохранить над ним контроль.

Осознание сложившейся ситуации менеджментом привело к необходимости поиска новых, адекватных ситуации механизмов.  Основное внимание было направлено на культуру корпораций, оцениваемую как главный актив компании.

В ситуации формирования инновационного роста, выдвижения на первый план квалифицированных творческих людей, нуждающихся в не стесняемой самостоятельности, желающих реализовать свои творческие и организаторские способности и имеющих при этом расширяющиеся возможности выбора, прежний арсенал методов управления неизбежно обесценился.  В это время встала проблема освоения менеджментом рычагов воздействия на культурные константы и переменные организации. При этом управление культурой вовсе не вытесняет все предыдущие способы управления предприятием. Отчасти уточняя, отчасти преобразуя и лишь отчасти отрицая их, оно призвано поднять эффективность управления в целом, замкнув комплекс управленческих воздействий на обеспечение желаемого поведения персонала в целях повышения конкурентоспособности фирм.

Следует отметь, что в ОАО»Хабаровский речной торговый порт» существует своя особая организационная культура. 

Таблица 1.14

Оценки корпоративной  культуры представителями различных  социально-профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Существуют тради ции	Наш Коллек тив – одна команда	Все друг другу помо- гают	Руководитель прислушивается к моим интересам	Предприятие делает свою рабо-ту хорошо	Существуют свои ценности и культура	Я горжусь, что рабо-таю на нашем предприятии
Рабочие низкой квалификации	49	31	34	26	48	17	29
Рабочие высокой квалификации	49	34	39	27	49	20	34
Служащие	46	31	33	29	43	14	32
ИТР	54	28	32	37	51	21	35
Руководители	53	24	18	49	44	20	46

 

Оценка корпоративной  культуры ОАО позволила сделать  следующие выводы:

-каждый второй участник  исследования считает, что в коллективе существуют свои традиции (50 %) и предприятие делает свою работу хорошо  (40%);

-каждый третий –  гордится тем, что он работает  в ОАО (34 %) и считает, что  в коллективе все друг другу  помогают (33 %);

-32 % - выразили мнение, что их руководитель прислушивается к их интересам;

-19 % - уверены, что в  их коллективе существуют свои  ценности и корпоративная культура.

 

Однако наличие  своей культуры в коллективах  исследуемых предприятий ОАО  говорит о хорошем социально-психологическом климате, чем о сложившейся управленческой политике по формированию корпоративной культуры.

Следует отметь, что не существует единой культуры в ОАО в  различных  социально-профессиональных группах существуют особые позиции по этому вопросу.

 1.7.7. Социальная политика предприятия

Социальная политика предприятия должна быть нацелена  на изменения к лучшему в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовных нравственных условиях, в которых работники трудятся.

Социальная политика предприятия есть совокупность методов, форм, приемов, инструментов, позволяющих решить социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Конечная цель социальной политики любого предприятия – качественная работа персонала.

 

Таблица 1.15

Социальная политика ОАО «Хабаровский речной торговый порт»

№	Социальные цели	Инструменты
1	Соц. Структура персонала	* квалификационный справочник *штатное расписание
2	Условия труда	*КЗоТ *Правила тех .безопасности *Служба охраны труда
3	Оплата труда	*КЗот *Тарифная сетка *Трудовое соглашение
4	Социально-психологический  климат	*Психолог *совместные мероприятия
5	Социальное страхование	*КЗот *Закон о страховании
6	Профессиональное развитие коллектива	*положение о повышении  квалификации сотрудников *оплата учебных отпусков *предоставление стипендий
7	Организация труда	*КЗОТ *орг.структура управления

 

Изобразим схематично участие  каждого инструмента в достижении каждой конкретной цели.

рис.1.7.1.  социальная структура  управления

рис. 1.7.2  Условия труда

рис. 1.7.3.  Оплата труда 

рис. 1.7.4. Социально-психологический  климат

рис. 1.7.5. социальное страхование

рис. 1.7.6. Профессиональное развитие коллектива

рис. 1.7.7. Организация  труда

Анализируя  инструменты, которые используются в ОАО «Хабаровский речной торговый порт», представляется возможным сказать, что социальная политика организации подчинена нормальному функционированию и  рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.  В ОАО используются все перечисленные инструменты, что способствует высокому уровню достижению целей. Инструменты социальной политики ОАО нацелены исключительно на людей организации, выполняя свою основную задачу – создание для работников надлежащие условия труда и быта.

1.8 Управление социальным развитием коллектива

Суть организации труда  в ОАО заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса и раскрывающаяся через ее элементы. К элементам труда в коллективе относятся:

-разделение и кооперация  труда – обособление видов  трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;

-рациональные приемы  и методы труда, благодаря которым  обеспечивается наиболее экономное  выполнение операций;

-организаций рабочего  места, то есть рациональное  размещение площади (планировка);

-организация обслуживания  рабочего места – виды обслуживания, формы его представления, выбор  исполнителя.

Важным направлением работ по созданию возможностей для  реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Так, например, 20 % работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности.  Вместо того, чтобы  улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятие тратит средства на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, представление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию).

Большое значение для  использования трудового потенциала имеет установление норм времени для выполнения работы. Нормирование труда, не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.