Исследование трудового коллектива

 

Таблица 1.5

Структура персонала  по количеству лет стажа

Показатель	Всего	Мужчины	Женщины
- до 5 лет	25,0	47,0	14,0
- 5-10 лет	29,0	19,0	35,0
- свыше 10 лет	46,0	34,0	51,0
Итого:	100,0	100,0	100,0

рис. 1.5.1 структура  персонала по количеству лет стажа

 

рис. 1.5.2 структура  мужчин по количеству лет стажа

 

рис. 1.5.3 структура женщин по количеству лет стажа

Анализ табл. 1.5.  показал, что 46 % сотрудников Порта  работают в организации свыше 10 лет, из них 34 % мужчин (от общего числа) и 51 % всех работающих женщин.  Работники со стажем работы в Порту – 5-10 лет, составляют 29 % (от общего числа), а со стажем до 5 лет – 25 % (от общего числа).

С другой стороны, основной процент мужчин управленческого  аппарата Порта имеют стаж работы – до 5 лет (47 % от общего числа мужчин), в то время как основной процент женщин имеет стаж работы свыше 10 лет (51 % от общего числа женщин).  Таким образом, можно утверждать, что наименьшая текучесть кадров аппарата управления наблюдается среди женского персонала организации. 

Итак, анализ кадрового  состава, аппарата управления Порта показал, что основная часть сотрудников может быть представлена следующим образом, это:

Мужчина -  45 и более  лет с высшим (или средним уровнем  образования), со стажем работы в организации  до 5 лет( либо более 10 лет).

Женщина - 30-55 лет, с высшим ( или средним уровнем образования), стажем работы свыше 10 лет.

1.5 Организационная структура предприятия

Организационная структура ОАО в целом является комбинированной. Данная структура   сочетает построение по линейно-функциональному типу с элементами функциональной департаментализации. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности. 

Рис. 1.5.1 Организационная  структура управления ОАО Хабаровского речного торгового Порта

 

 

 

Средний уровень управления

 

Зам. Ген. дир. По экономике

Зам. ген. дир. по общим вопросам

Зам. Ген. дир. По технике эксплуатации

Зам. ген. дир. По сбыту

Зам.ген. дир. По производству

 

 

*экон. Отдел *финансовый отдел *бухгалтерия *плановый отдел *кадровый отдел

*столовая *общежитие *охрана *гараж

*сл. Эксплуатации *служба ремонта *служба подготовки

*торговый отдел *отдел сбыта *отдел снабжения *валютный отдел

*Порт *Ветка *Ф.Портовик *сплав *Фекальный причал

 

Во главе Хабречторгпорта стоит Генеральный директор, имеющий в непосредственной подчинении 5 заместителей: по эксплуатации, по технике безопасности, по сбыту, по производству и по экономике. В ведении зам. директоров находятся соответствующие отделы (см. рис.1.5.1.)

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя ОАО отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всего предприятия (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ОАО эта роль отводится заместителям генерального директора.

Также по линейно-функциональному  принципу построены оргструктуры ОАО.

В процессе управления необходимо учитывать и минимизировать основные недостатки линейно-функциональной структуры:

-существует приоритет  решения тактических задач;

-большое количество «этажей управления» между работниками и руководством, принимающим решения;

-выраженная зависимость  результатов работы ОАО от  квалификации, личных и деловых качеств руководителей.

  Организационная  структура Порта,  подразделяется  на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией.  А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную

Необходимо отметить, что в Порту нередко используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия,  сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п.   Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Руководство Порта  должно учитывать, что эффективную  структуру можно выбрать только при широком, комплексном подходе  к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения корректировок  в организационную структуру  должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• последовательную реализацию планируемых перемен;
• поощрения повышения уровня информированности сотрудников, что позволит  усилить их ответственность за намеченные перемены.

Итак, эффективная организационная  структура должна находить выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствия численности и состава работников объему и сложности  работ, полноте обеспечения производственных процессов требуемой информацией, мощностей и быстродействия. 

1.6.Функции отдела кадров

Центральным функциональным звеном системы управления кадрами является отдел кадров (ОК).

Отдел кадров – это  самостоятельное структурное подразделение  и подчиняется генеральному директору, возглавляет отдел начальник, назначаемый  на должность приказом директора. Структура и штат отдела определяется, утвержденной оргструктурой ОАО.

Численность работающих в отделе состоит из 3 чел.:

• начальник отдела: стаж работы в ОК – 15 лет имеет высшее образование;
• ведущий специалист: стаж работы в ОК 18 лет – осуществляет прием на работу, готовит приказы по кадрам, оформляет пенсионные дела, оформляет штатное расписание, готовит списки на премии, ведет делопроизводство   отдела, подготовку дел к сдаче в архив, оформляет больничные листы, отпуска, ведет работу по воинскому учету, договоры по медицинским полисам, личные дела руководителей и специалистов;
• специалист: стаж работы 1 год имеет высшее образование – оформляет прием на работу,  делает записи в трудовую книжку, заносит кадровые сведения в компьютер, заполняет больничные листки,  оформляет отпуска.

Так как численность  кадровой службы небольшая, то на одного работника возлагается 5-6 функций.

Основной целью деятельности ОК является:

-обеспечение всех  участников производства рабочей  силой;

-прогноз потребности  кадров, исходя из технологической,  экономической стратегии развития предприятия.

-создание системы  мотивации работников на высокопроизводительный  труд, управление дисциплинарными  отношениями;

-анализ и оценка  кадров, проведение необходимых  кадровых перестановок;

-организация подготовки  и обучения кадров;

-подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

-определение зарплаты  и льгот в целях привлечения,  закрепления, сохранения профессиональных  кадров.

Основные функции ОК:

-обеспечение кадрами:  определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

-подготовка, переподготовка  и повышение квалификации кадров;

-оформление трудовых  правонарушений;

-выявление социальной  напряженности в коллективе и снятие ее;

-развитие отношений  с органами рабочего самоуправления;

-координация работы  по стабилизации условий труда  и соблюдении техники безопасности;

-обеспечение каждой  службы организации квалифицированными  кадрами.

 

1.7.Социальный процесс

1.7.1. Процессы формирования и развития коллектива

Основным документом для осуществления набора персонала  в ОАО является штатное расписание. ОК подразделений на основании вакансий штатного расписания совместно с линейными руководителями определяют перечень требований,. Предъявляемых к сотрудникам, претендующим занять вакантное место (квалификация, опыт, навыки работы и т.п.). План набора создается с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание  сроков контрактов и т.п.).

Линейный руководитель направляет в ОК письменную заявку с изложением требований, предъявляемых к кандидату на основании задач, которые предстоит решить и должностной инструкции с размером зарплаты, уточненной в планово-экономическом отделе.

Отдел кадров на основании  плана осуществляются набор персонала (внешний и внутренний).

Внешний набор осуществляется через:

-обращение в бюро  по трудоустройству, специализированные  консультативные фирмы.

Основное преимущество этого источника набора состоит  в том, что с приходом новых  людей в систему ОАО приходят новые идеи.

Внутренний набор заключается  в продвижении и передвижении сотрудников внутри организации. Однако на предприятии мало применим данный опыт набора сотрудников.  Перемещение персонала внутри организации за период 1999-2001 производилось 9 раз, что составляет 1,5 % от общего числа ротации кадров.

Прием работников на руководящие  должности производится в основном на конкурсной основе.

Для руководящих кадров ценными являются следующие характеристики:

-коммуникабельность;

-стремление к достижению  в своей деятельности высоких результатов;

-опыт руководящей  работы;

-образование соответствующее  занимаемой должности.

С лицами, поступающими на работу, начальник ОК проводит первичное  собеседование для выяснения соответствия кандидата данной должности, знакомства с ПВТР, условия оплаты труда и направляет на собеседование с линейным руководителем, который в случае согласия на прием делает соответствующую визу на заявлении работника.

Окончательное согласие на прием и назначение испытательного срока ОК получает у директора подразделения (по аппарату управления – у генерального директора).

Заместители генерального директора, в том числе и руководители подразделений, назначаются на должность генеральным директором на контрактной основе.

На предприятии используются следующие виды кадрового планирования:

-планирование потребностей  в персонале;

-привлечение (набор)  персонала;

-сокращение персонала;

-обучение персонала.

Основанием для планирования,  набора или сокращения персонала  является Производственная программа  ОАО в целом и каждого обособленного подразделения в частности, а также финансово-экономическое положение ОАО.

Планово-экономический  отдел совместно с производственно-техническим  отделом ежегодно вносят корректировки в штатное расписание в соответствии с бизнес-планом.

При наличии избыточной рабочей силы и невозможностью трудоустройства  производится сокращение работников в  соответствии с КЗоТ   РФ.

1.7.2 Процессы изменения условий  труда, качество жизни членов  коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств людей

Процессы изменения  условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств коллектива ОАО изложены на основании исследований, которые были проведены в 2001 г. в аппарате управления ОАО «»Хабаровский речной торговый порт».

Респонденты отбирались в соответствии с объемом основных социально-профессиональных страт на каждом предприятии, которые отражали его социально-профессиональную структуру и включали работников различных возрастных, половых, образовательных и др. групп. Среди руководителей опрашивались только представители среднего управленческого звена (далее по тексту – руководители). Всего опрошено 80 человек.

Лишь 30 % работников, принимавших  участие в исследовании, считают  ситуацию, сложившуюся в настоящее время на предприятии, благоприятной, причем 7 % отметили вариант – благоприятная, а 23 % - скорее благоприятная. Для 47 % опрошенных ситуация неблагоприятная (каждый 5 респондент – 23 % - затруднился с ответом на данный вопрос).

Таким образом, сами работники довольно критично оценивают ситуацию, сложившуюся разница в ответах представителей различных социально-профессиональных групп.