Инновационая стратегия развития организации

Безусловно, следует отметить, что совершить такие «прорывы» в создании принципиальных новшеств можно только на очень сильной методолого-технологической базе. Ниже при обсуждении методов поиска идей инноваций нами будет показано, что эффективными инструментами создания таких новшеств в нашей стране являются технологии теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и функционально-стоимостного анализа (ФСА) систем.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности.

В связи с этим в рамках инновационной стратегии организации ее корпоративный инновационный центр (или иной элемент структуры организации, ответственный за данные функции) должен тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники.[15]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4Особенности инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

1.повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

2.повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления инновационно - инвестиционный проект;

3.усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом

различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы"

4.усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОКОНТ»

1. Общая характеристика ООО «Автоконт»

Предприятие ООО «Автоконт»   существует в Челябинской области с 2002 года и занимается перевозками пассажиров по городским маршрутам. С 2001 по 201 года предприятие равномерно развивалось и достигло собственными усилиями определённых успехов. Были открыты маршруты   № 31,52,66,82,87.

В настоящее время парк автомобилей предприятия составляют пассажирские микроавтобусы  ГАЗЕЛЬ и Мерседес. Также в основные фонды входят большие парковочные площади, ремонтные мастерские, гаражи, несколько гектаров земли. Численность персонала составляет более 300 человек.

В предприятии ООО «Автоконт» существует своя организационная структура предприятия, которая включает в себя весь персонал работников, а именно:

Генеральный директор, Исполнительный директор, Бухгалтерия, Отдел кадров, Контрольные механики, Заместитель директора по эксплуатации, Диспетчерский состав, Бригадиры, Водители, Заместитель директора по ремонту и Слесаря. Каждый из перечисленных работников выполняет определённые обязанности и задачи. [16]

На следующей странице представлена схема организационной структуры, которая ярко показывает должностную роль каждого из работников:

 

 

 

 

 

№4 Организационная структура предприятия ООО «Автоконт».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Стратегический анализ  деятельности предприятия

Миссия предприятия ООО «Автоконт» характеризует предназначение фирмы. Миссия как стратегическая установка включает в себя описание роли фирмы в конкретных видах деятельности, на конкретных рынках, для конкретных групп потребителей. Миссия организации состоит в удовлетворении потребностей клиентов качественными и комфортными перевозками. Миссия компании также является основой для разработки целей.

Под целью понимают идеальное или желаемое состояние организации, ее подразделений, к которому данная организация должна стремиться. Основными требованиями к формулировке целей являются:

1. Конкретность, измеримость

          2 .Реальность

3. Гибкость, способность к трансформации и корректировке

4. Совместимость целей друг с другом

5.Фактор времени.

Главной целью организации является получение максимальной прибыли за счет высокого качества перевозок пассажиров и участии в активной деятельности жизни города.

Далее построим дерево целей для предприятия ООО «Автоконт»:

№5 Дерево целей организации ООО «Автоконт»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ макро и микро среды организации

Настоящее время характеризуется увеличением количества малых и средних предприятий, их развитием, в связи с чем возникают потребности в транспортной связи, перевозке товаров, материалов и людей. Поэтому почти каждое предприятие использует в своей работе автомобильный транспорт: собственный (основные средства), наёмный или арендованный, личный транспорт работников предприятия. Предприятие «Автоконт» имеет свой частный транспорт, с помощью которого осуществляется перевозка пассажиров.

Предприятие работает исключительно с клиентами городского населения в независимости от возраста и пола. Люди должны платить за проезд, пользуясь услугами маршрутных такси. Льгот для пенсионеров предприятие не предоставляет. Льготы действуют только для ветеранов и инвалидов. Иногда в предприятие поступают заказы от других лиц на аренду автотранспорта в целях доставки каких-либо грузов или людей. Но это бывает крайне редко, поэтому основной доход предприятие получает от перевозки людей по городским маршрутам.[17]

Внешняя среда любого предприятия, в том числе и изучаемое предприятие ООО «Автоконт», представляет собой совокупность внешних факторов, с которыми организация взаимодействует и которые она должна учитывать в своей деятельности. Внешняя среда характеризуется подвижностью, взаимосвязью отдельных факторов (неопределенность, сложность, темп изменений, степень привычности событий). Все это придает организации элемент неопределенности. В зависимости от характера влияния эти факторы подразделяются на факторы макроокружения и среду непосредственного окружения.

Рассмотрим более подробно влияние на организацию таких факторов макроокружения, как состояние экономики, географическое положение области.

Таблица № 1: Факторы макроокружения

Фактор	Тенденция развития	Характер влияния на рынок
Состояние экономики
Цена на предоставляемые услуги	Стабильная установленная цена (тариф) держится несколько лет, не снижаясь и не увеличиваясь	Оказывает положительное влияние на развитие торговой сети, наблюдается соответственно рост доходов за счет роста объемов продаж, выход на мировые рынки
Уровень конкуренции	Большое количество конкурентов	Конкурентная борьба за лучшие места на рынке
Географическое положение области
Уникальное географическое положение области и ее отдаленность от основной части России	Возможность развития и введение инноваций для пассажирских и грузоперевозок , максимилизация прибыли предприятия
Социальное состояние
Персонал организации	Постоянная работа и контроль над персоналом	Участие в культурной жизни города, охрана труда, социальное обеспечение работников

 

 

 

 

 

 

На основе данных составим таблицу угроз и возможностей:

Таблица №2:  Таблица угроз и возможностей

Факторы возможностей	Факторы угроз
Расширение парка микроавтобусов	Большое количество конкурентов
Возможность развития и введение инноваций для пассажирских и грузоперевозок	Возможность потери доли рынка из-за отсутствия активной деятельности фирмы
Положительная репутация предприятия, по мнению клиентов	Угроза не выхода автотранспорта на линию из-за некорректных проверок ГАИ
Использование инновационной стратегии

 

Факторы микросреды оказывают непосредственное влияние на функционирование организации и, в свою очередь, испытывают на себе прямое влияние результатов деятельности организации и принимаемых ею решений. При стратегическом анализе внешней среды главную роль играет изучение микросреды фирмы: поставщиков, конкурентов, потребителей.

Основными конкурентами ООО «Автоконт» являются: ООО «ПАП», ООО «Тотем» и многие другие крупные и мелкие частные фирмы по перевозкам в Челябинске и Челябинской области.[18]

Основными конкурентными факторами на рынке  в настоящее время являются:

1.цена;

2. качество предоставляемых услуг;

3. необходимость учитывать фактор времени;

Все эти три фактора являются очень важными как для клиентов, так и для самого предприятия.

 

2.4 STEP и SWOT анализ предприятия

STEP-анализ следует рассматривать  как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к  перечисленным четырем аспектам  обычно тесно взаимосвязаны и  характеризуют различные иерархические  уровни общества, как системы.

STEP-анализ помогает изучить  «поведение» внешней среды только  в том случае, если адекватно  и объективно оценивать воздействие  на организацию всех четырех  факторов. [19]

STEP является аббревиатурой  названия таких факторов:

2.4.1социальных (S – social),

2.4.2технологических (Т – technological),

2.4.3экономических (Е – economic),

2.4.4политических (Р – political).

Качественные оценки при этом распределяются таким образом:

1.  влияние фактора очень слабое

3. слабое

5.  существенное

7.  значительное

9.  высокое

 

Таблица № 3:  STEP-анализ для ООО «Автоконт»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответственные меры предприятия	+/- Влияние	Качественная оценка
Экономические	Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений компании	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств	-	9
	Изменение структуры расходов заказчиков	Отмена заказов на перевозки пассажиров или грузов и задержка оплаты	Дальнейшая отмена сотрудничества с данными заказчиками	-	5
	Рост безработи-цы	-удешевление рабочей  силы -увольнение работников	Формирование рациональной кадровой структуры	+	3
Правовые	Принятие нормативно актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налого- облагаемых сумм и по налоговым ставкам	-	3
Социальные	Рост мобиль-ности населения	Отток рабочих с тяжелой работы	Совершенствование системы стимулирования	+	3
	Рост уровня образова-ния	Рост эффективности производства	Создание службы социально- психологической поддержки. Поддерживание уровня вложений на повышение квалификации кадров	+	5
НТП (научно технический прогресс)	НТП в производ- стве и услугах	Появление новых материалов	Дополнительные вложения в ноу-хау и инновации	+	5
		Сокращение сроков	Увеличение объема амортизационных отчислений	+	5
	НТП в социаль- ной сфере	Рост уровня потребностей населения	Улучшение условий труда и стимулирование	-	3