IMF and Its Role in the Global Financial Crisis

       Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри»,  «иппан»  трудно  назвать

уровнем управления  в  общепринятом  смысле,  т.  е.  когда  каждый  из  них

характеризуется  определенной  властью  и  ответственностью.   Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней,  как  правило,  не существует   достаточно   четкого    разграничения    уровней    власти    и ответственности.

       Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна  быть  соблюдена  определенная  формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о  принятии  решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе".  В  этом документе всесторонне описывается проблема и  предлагаются  рекомендации  по её  решению.   После  этого  "рингисе"  передается  на  рассмотрение  в   те подразделения, деятельность которых хотя бы в  какой-то  мере  затрагивается выдвинутой   проблемой.   После   того   как    "рингисе"    обойдёт    всех заинтересованных  управляющих  того  уровня,  на  котором  оно   составлено, документ передается на следующий, более высокий  уровень  управления.  После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым  и приобретает характер директивы.

       Существенной  чертой  в  системе  "ринги"  является  то,   что   она

предполагает  сознательное  использование  косвенных   методов  управления. Выяснение  мнения  большого  числа  людей  –  участников  процесса  принятия решений расширяет понимание проблемы  в  целом  и  позволяет  определить  её значение и  влияние  на  деятельность  фирмы.  Решение  поэтому  является  в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного  внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство  приобретает  большое положительное  значение  на  этапе  реализации.  Групповой  метод   принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором  их  выполнения

и развития групповой мотивации. Этот  метод  повышает  качество  принимаемых решений.  Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.     

Что касается американской модели управления, то процесс принятия решений там происходит там насколько иным образом. Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм   с   целью   координации  деятельности   и  усиления   централизации   в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, на­ходящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не на­рушать принцип звенности в управлении.

•    Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в аме­риканских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специали­сты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первона­чально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капи­таловложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

•    Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффек­тивный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают же­сткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудня­ет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.   

•    Использование планов в принятии решений нацелено на координацию дея­тельности фирмы в целом. Планирование - тот важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания инте­ресов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возмож­ность их корректировать при соответствующем обосновании такой необхо­димости перед высшими руководителями фирмы или руководителями про­изводственных отделений.

•    Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию ре­шений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по от­ношению к фирме партнерами:  потребителями,  поставщиками,  контроли­рующими организациями, которые позволяют получать конкретную инфор­мацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, суще­ствующими в разных странах.

Резюмируя, можно сказать, что, для американского менеджера более характерен индивидуализм, чем коллекти­визм, в процессе принятиярешений. Это и отличает американский тип управления от японско­го. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Глава 4. Формирование российской модели менеджмента.

4.1. Модель «традиционных (советских) методов управления».

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации. Данный подход к управлению организацией - «советский» менеджмент, с распадом Советского Союза не утратил своей актуальности на многих предприятиях. Кроме того, этого стиля руководства придерживаются те руководители, что управляли организацией и в советское время. Данный подход основан на концепции производства ради производства. Так например, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий [8, с.6].

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

4.2. Модель «здравого смысла.

Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях, в частности, в так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Но так как бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма. Данный подход основан на интуиции и смекалке предпринимателей. Эти руководители не изучали теорию и практику менеджмента, поэтому принимают управленческие решения исходя из собственной интуиции и смекалки. Этот подход характерен для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских фирм). На поверку этот менеджмент оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта) [7, с.75].

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех – пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два – три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

4.3. Модель «западной культуры.

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Это попытка адаптирования западного менеджмента к российским условиям. Этот подход отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа-сентября 1998 г.)

Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Заключение.

Американская и японская модели управления организацией занимают лидирующие позиции в мировом менеджменте. То, что американская и японская экономики достигли успеха во многом благодаря национальной системе менеджмента бесспорно. Но две страны шли к этому успеху разными путями – США путем индивидуализма, стремлению к личному благополучию, Япония – используя все выгоды коллективной работы, групповой ответственности и сплоченности. Но, несмотря на столь разные основы, которые имеют под собой менеджмент США и Японии, необходимо отметить, что менеджеры двух стран не ограничивают свою деятельность рамками национальной модели, а активно постигают принципы управления конкурентов, берут на вооружение их достижения и в свою очередь делятся опытом. Возможно, в долгосрочной перспективе, национальные модели уйдут в прошлое, а на смену им придет новая модель управления организацией, которая вобрала в себя все лучшее из японского и американского менеджмента. И, быть может, именно эта модель и подойдет российскому менеджменту, который никак не может найти свое «лицо».

Что касается отечественного менеджмента, то он находится в стадии становления. Аккумулируя в себе достижения российских и зарубежных школ менеджмента, он ищет пути адаптации к специфическим условиям современного российского общества, его экономике, культурным нормам, традициям.

                                      Литература.

1. А.М. Лялин, А.В. Филлипов и др. Менеджмент. М.:КНОРУС, 2009.

2. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

3. Ф.И. Шамхалов. Американский менеджмент. Теория и практика. М.:Наука,1993.

4. А.П. Прохоров. Русская модель управления. 2002

5. www.infomanagement.ru

6. Адлер Ю.Новый Расемон, или Четыре истории про одно и то же// Менеджмент качества, #2, 2008 г.
7. Егорова Е. Корпоративное управление: тенденции в условиях кризиса // Консультант. – 2009. – № 1.

8.Качалов И. Почему российский менеджмент проигрывает зарубежным компаниям// Рекламные технологии.- 2008.- №2.

9.  Френсис Дж. Роджерс .IBM. Взгляд изнутри. Москва: Прогресс, 1990г.

10.www.ibm.com

11.www.toyota.com

12. www.wikipedia.ru

44