IMF and Its Role in the Global Financial Crisis

      индивидуальная ответственность;

      цель фирмы – рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков;

      решение принимает руководитель;

      деловые отношения никогда не совмещаются с личными;

      относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

      отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;

      прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

      организационная структура управления американской фирмы – корпорация, состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления;

      индивидуальный процесс принятия решений;

      тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью

      продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах;

      специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов);

      краткосрочная занятость;

      ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу;

      целевые формальные рабочие отношения с подчиненными;

Резюмируя, можно отметить, что американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

1.3.           Современное состояние американского менеджмента (на примере компании)

На примере компании IBM я хотела бы рассмотреть американский менеджмент. IBM -  одна из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и офисного оборудования. IBM - представитель семейства транснациональных корпораций; примерно половина её операций приходится на зарубежные филиалы.

Что касается системы управления IBM , то в ней воплощаются новейшие достижения западной управленческой школы. Концепция IBM опирается прежде всего на гуманистическую традицию западной управленческой мысли. Не так-то просто разрешить противоречие между централизованным управлением фирмой и курсом на предоставление максимальной автономии составляющим ее людям. В IBМ, как и в других «образцовых» компаниях, данное противоречие преодолевается благодаря той последовательности, с которой здесь осуществляется основополагающий принцип ориентации на человека. Главным инструментом управления в IBM служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. У IBM это уважение к человеку, стремление к

совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания. Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме. Особое значение имеет второй принцип, под которым понимается не только установка на. создание продукции высшего качества, но и более широкое стремление во всех случаях анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда — популярный в IBM лозунг «Думайте!».

В список приоритетов компании, определяющих, чьи интересы она учитывает в своей деятельности, включен, прежде всего, потребитель.  Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей.

Менеджмент организации на современном уровне

Приоритетные стратегии компании в 90-е годы.

в 1991г руководством фирмы было принято решение о ее реорганизации.

Были выбраны следующие основные стратегии, которым дали

оценки по 10-бальной шкале):

-преобразование организационной структуры (6 баллов);

ранее основой фирмы была её централизация. Благодаря реорганизации

руководство фирмы надеется, что разделение её на 13 самостоятельных частей сделает её более управляемой. Основной недостаток - неизбежная конкуренция между отделами.

-пересмотр культурных ценностей (1 балл);

одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, явилось внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии.

-реорганизация службы сбыта (5 баллов); была выработана стратегия сохранения монолитной сбытовой организации,

поделённой по географическому признаку.

-расширение предоставления услуг (5 баллов);

фирма IBM стала придавать предоставлению услуг всё большее значение, в

частности, в связи с тем, что по прогнозу в 90-е гг. мировой рынок услуг в

области информатики будет расти ежегодно на 17%, что в два раза выше, чем

среднегодовые темпы прироста продаж аппаратных средств. На фирме разработано шесть направлений, по которым она планирует активизировать деятельности по предоставлению услуг:

-обеспечение техобслуживания находящимся в эксплуатации ЭВМ;

-предоставление услуг по обучению техническим дисциплинам и дисциплинам в области управления;

-обслуживание вычислительных сетей;

-предоставление консультаций и профессиональных услуг;

-полное обслуживание вычислительных центров, включая выполнение всех работ по обработке информации;

-интеграция вычислительных систем.

-усиление внимания к запросам потребителей (3 балла);

фирма приняла новую концепцию, изменившую традиционную иерархию целей, главной из которых стало стремление быть фирмой мирового класса,

удовлетворяющей потребности и желания клиентов в избранных ею секторах рынка.

-сокращение персонала без увольнений (7 баллов);

использовались различные компенсационные выплаты и оказывала помощь в подборе нового места работы, в том числе на других предприятиях фирмы, материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию.

-снижение себестоимости продукции (6 баллов);

значительная доля сокращения себестоимости продукции достигалась за счёт

сокращения штатов, одним их путей сокращения штатов учреждение дочерних и совместных предприятий, в которые передаётся выполнение некоторых услуг, не являющихся основными для фирмы. Так же было проведено сокращение некоторых производственных мощностей.

-развитие партнёрских отношений с фирмами-конкурентами (6 баллов).

Управление персоналам в IBM построено следующим образом

      принцип уважительного отношения к личности. В основе отношения фирмы IBM к персоналу лежит традиционное уважение личности. На протяжении всей истории фирмы прослеживается усиленная ориентация на человека. Она включает политику гарантированной занятости в периоды экономического спада, демократическую форму общения всех работников фирмы независимо от должности, огромный размах профессиональной учёбы (даже тогда, когда повышение квалификации не было нормой в других компаниях);

      использование дистанционного метода работы, практикуемое промышленными компаниями целевое управление, базирующееся на качестве оказываемых клиенту услуг и на конечном результате деятельности, делает вовсе необязательным выполнение одной и той же работы в одном и том же месте и в одно и то же время. Дистанционный принцип работы в первую очередь затронул ту часть персонала, которая по роду своей деятельности вынуждена довольно часто работать за пределами помещения фирмы:

      предоставление сотрудникам фирмы возможности использовать так называемый гибкий рабочий день, который предоставляется руководителям всех уровней;

      предоставление сотрудникам фирмы право работать на дому (этим правом

воспользовались 25 тысяч человек, рабочие места которых были оборудованы домашними терминалами);

      проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы;

      выделение сотрудникам из средств фирмы до 50 тысяч долларов на лечение их детей с физическими недостатками или психическими отклонениями;

      предоставление помощи семьям при перемене местожительства;

      предоставление сотрудникам предпенсионного отпуска сроком до одного года, психологическая подготовка персонала перед уходом на пенсию;

      для реализации принципа предоставления равных возможностей как мужчинам, так и женщинам активно осуществляется ряд программ, позволяющий женщинам продолжать работу после рождения детей.

Одним из важнейших направлений деятельности, используемых компаниями в конкурентной борьбе, является проведение мероприятий по повышению качества продукции и услуг. В 1990 году на фирме IBM была разработана специальная программа по повышению качества продукции Market Driven Quality (MDQ). Её цель - улучшение взаимодействия с потребителями и повышение производительности. Её осуществление шло по трём направлениям:

-         оценка качества собственной продукции по всем находящимся в разных странах подразделениям и функциям;

-         освоение, постоянный пересмотр и совершенствование осуществляемых предприятием основных процессов от сбора информации о состоянии рынка до определения новых требований к изделиям;

-         осуществление мероприятий, связанных с обеспечением качества:

определение потребностей рынка, устранение дефектов, сокращение

продолжительности производственного цикла, предоставление необходимых

полномочий работникам и оценка достигнутых результатов.

Как мы видим, IBM – крупная успешная компания, с многолетней историей и большими перспективами. И всего этого компании помогла достичь эффективная система управления.

Глава 2. Японская модель управления организацией

2.1. Предпосылки формирования японской модели управления организацией.

В последние годы во всем мире неуклонно растет интерес к японской модели управления компанией, системе образования, государственной экономической политике. Это обусловлено тем, что быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Японские компании – одни из самых устойчивых и конкурентоспособных в мире. Страна является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности,  социальной политики, качестве жизни. А лидеры всегда привлекают внимание окружающих и все стремятся познать причины успехов. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Но становление и развитие японского менеджмента базируется не только на плодотворной деятельности отцов-основателей крупнейших японских компаний. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.     

Итак, первый ключевой фактор формирования японского менеджмента - национальные традиции и японский менталитет. Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Сейсмологически опасная территория. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Кроме того, японцы -   крупная  этническая  однородность, выражающаяся  в  общности  языка, литературы, истории,  традиций, системы ценностей , религии. И, несомненно, эти обстоятельства наложили свой отпечаток на японский менталитет. В японском национальном характере сложилось предпочтение групповых  ценностей   перед   индивидуальными,   отождествление   интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и  компромисса  перед разрешением противоречий через  конфликт;  принцип  самосовершенствования  и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной  отдачей  сил  и способностей. Именно эти  черты и стали  истоками  таких элементов управления как системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений, групповая ответственность, продвижение по службе, основанное на старшинстве и стаже работы.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на

экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы -

целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции американского опыта управления в традиционную японскую культуру.

Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а

вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере.

Японцы одержимы  стремлением к постоянному совершенствованию, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой производительности, высшему ка­честву.  Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не расчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал.

Второй фактор, оказавший существенное влияние на становление японского менеджмента - творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления. Во-первых, как мы показали, за свою историю любая стра­на, в том числе и сами Соединенные Штаты, заимствовала и копи­ровала достижения других стран, особенно на ранних перио­дах своего развития. Однако то, что страна что-то копирует, не означает, что она не способна к созиданию нового.[2, 274]

Но японцы не просто копировали концепции и методы американского и европейского менеджента. Они приспосабливали их к свои м особенностям, творчески осваивали, совершенствовали. Третий фактор – бедственное положение страны по окончанию Второй Мировой войны и необходимость кардинальных перемен, в первую очередь, в экономике страны. Лидеры бизнеса встали перед острейшей необходимостью борьбы за восстановление своих компаний. Проведенная американской оккупационной администрацией чистка ведущих предпринимателей военных лет создала атмосферу, в которой те, кто столкнулся с задачей восстановления, познакомились и приняли (в ряде случаев неосознанно) идеологию управления и практические методы американского бизнеса. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постепенно постигать социальную ответственность и последствия своей деятельности.

Таким образом, японская система менеджмента представляет собой синтез национальных традиций, этических норм, творческого освоения западных моделей управления, применительно к своей стране. Движущей силой формирования японского менеджмента выступила необходимость борьбы с бедностью и восстановления промышленности.