Характерные факторные особенности управленческих решений

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», рывками.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

 

2.3 Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений

 

Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный – выработка решения – организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

 Система мотивации  работников.

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определить свое поведение.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Основными причинами, побуждающими работника к действиям, являются: высокая заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, принадлежность и причастность, повышение квалификации, самовыражение.

Политика мотивации на предприятия ООО «Уфимский краностроительный завод» направлена на формирование справедливой и эффективной системы материальных и нематериальных вознаграждений за труд, системы стимулов, способствующих повышению производительности труда и эффективности работников в производственной деятельности. Политику мотивации администрация предприятия определяет совместно с трудовым коллективом и профсоюзным комитетом.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. В настоящее время, основным мотивирующим фактором работников на многих предприятиях, в том числе и в ООО «Уфакран» является желание иметь гарантированную и стабильную заработную плату. Цель мотивации – это формирование комплекса условий, побуждающих работников предприятия к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Рассматриваемое в курсовой работе предприятие ООО «Уфакран», стремиться к достижению максимальной прозрачности системы материальных и нематериальных вознаграждений за труд. В частности руководство предприятия стремиться к тому, чтобы уровень оплаты труда соответствовал реальному вкладу каждого работника в достижении производственных и экономических целей предприятия. Надо также отметить, что предприятие стремиться к оптимальному соотношению базовой и переменной части заработной платы и соблюдению такого принципа формирования переменной части, который позволяет дифференцированно подходить к ее начислению — по результатам работы всего предприятия и выполнения конкретных показателей результативности каждого подразделения, а также от показателей производительности труда и личной эффективности каждого работника. Оценка производительности и личной эффективности каждого работника осуществляется непосредственным руководителем в соответствии со специальными регламентами и процедурами, например в ходе аттестации работника.

На предприятии имеются система поощрений за исполнительскую и трудовую дисциплину, в связи с этим практически отсутствует дисциплинарные нарушения.

Работникам показавшими наилучшие результаты в различных конкурсах, выставках, например на межрегиональном уровне, руководство поощряет различными наградами. Преобладают так же и элементы властной мотивации, основанной на подчинении закону, и оперяющийся на возможность принуждения.

В целом анализ системы мотивации показывает что, предприятие старается удовлетворить наиболее выраженные потребности персонала, тем самым способствует самореализации работников. Но для еще более эффективной работы предприятия, было бы целесообразно развивать духовную мотивацию на предприятии, это бы повысило социальную активность работников предприятия.

 Организационная культура  предприятия

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Важное место в процессе функционирования соответствующей культуры предприятия имеет проводимая его руководством кадровая политика. В ООО «Уфакран» у сотрудников отсутствует обязательная форма одежды, кроме как у сотрудников, занимающихся производственной работой. Потому что эти сотрудники обязанны пользоваться одеждой, обеспечивающая безопасность здоровью и производству. На территории имеется множество складов, четырёхэтажное здание администрации, большой цех и двухэтажное здание с расположенными в нём техническими отделами и их руководством. Столовая у организации обширная, поэтому все рабочие без проблем успевают сходить в административное здание, где она расположенна и пообедать.

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Основные направления организационной культуры ООО Уфимский краностроительный завод

Во-первых, предприятие обеспечивает комфортные и безопасные условия труда на каждом рабочем месте. На предприятии хорошо отлажена система для финансирования мероприятий по улучшению условий и охраны труда, имеется специальный фонд охраны труда работников предприятия, оно создано из собственных средств предприятия, работники при этом не несут каких-либо дополнительных расходов на эти цели.