Характеристика процесса стратегического менеджмента Анализ микроокружения предприятия. Выявление возможностей и угроз микроо

    В самом общем виде стратегия - это  генеральное направление действия организации, следование которому в  долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание  стратегии справедливо только при  рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной  иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более  высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения  на рынке, разработанные для организации  в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых  установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в  целом, а не ее отдельных подразделений.

    При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением организации на рынке:

    - какой бизнес прекратить;

    - какой бизнес продолжить;

    - в какой бизнес перейти.

    При этом внимание концентрируется на том:

    - что организация делает и чего не делает;

    -что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

    Как считают некоторые специалисты  в области стратегического управления, существует три основных подхода  к выработке стратегии поведения  фирмы на рынке:

    Первый  подход связан с лидерством в минимизации  издержек производства. Данный тип  стратегий связан с тем, что организация  добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

    Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация  должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером  в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал  для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения  высокого качества продукции, а также  развитую систему маркетинга.

    Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация  досконально выясняет потребности  определенного сегмента рынка в  определенного типа продукции. В  этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить  политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это  то, что организация должна строить  свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного  сегмента рынка. То есть должна в своих  намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

    1.3.Выполнение стратегии

    На  первый взгляд может показаться, что  выполнение стратегии — это полностью  или почти то же, что и обычная  деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

    Выполнение  стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии  средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии  является то, что на ней не только могут быть созданы трудности  в силу плохого выполнения даже очень  хорошей стратегии: при условии  хорошего осуществления организация  может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при  выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью  ориентировано на содержание стратегии  организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации  негативных последствий, которые могут  возникать при осуществлении  стратегии по причине имеющихся  у нее недостатков либо же в  силу появления в среде непредвиденных изменений.

    Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они  в своей деятельности следовали  следующим правилам.

    Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы  добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в  процесс выполнения стратегий, в  частности выработки у сотрудников  обязательств перед организацией по реализации стратегии.

    Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

    Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач.

    Во-первых, это установление приоритетности среди  административных задач с тем, чтобы  их относительная значимость соответствовала  той стратегии, которую будет  реализовывать организация. Это  касается в первую очередь таких  задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и  т.п.

    Во-вторых, это установление соответствия между  выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление  выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам  организации, как ее структура, система  мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые  убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

    В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля  лидерства и подхода к управлению организацией.

    Все три задачи решаются посредством  изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое  проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

    Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В  зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения  основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно  выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

    Стратегические  изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все  стороны организации.

    1.4.Стратегический контроль

    Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

    Контроль  способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно  ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и осуществления  корректирующего воздействии в  случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен  на соответствие стратегических результатов  стратегическим целям. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

    Стратегический  контроль – это сбор и обработка  информации о реализации стратегии, заданной заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

    Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем  следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые  доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных  показателей. После сравнения оценочных  показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рис. 2).

 

Рис. 2. –Процесс стратегического контроля 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    

2. Анализ  микроокружения предприятия. Выявление возможностей и угроз микроокружения.

    1. Краткая характеристика предприятия

    ООО «Объединенные Пивоварни Хейнекен»  присутствует на российском рынке с  февраля 2002 года, когда концерн Heineken NV приобрел первый завод в Санкт-Петербурге. В настоящее время в состав ООО «Объединенные Пивоварни Хейнекен» входят 10 заводов, расположенных в различных частях РФ. В компании работают более 8 500 человек.

    На 2007 год Heineken принадлежало 130 пивоварен в более чем 65 странах. Помимо всемирно известных марок Heineken и Amstel, компания выпускает свыше 170 международных и локальных марок пива, среди которых Cruzcampo, Tiger, Żywiec, Birra Moretti, Murphy’s, Star и др.

    Общая численность персонала — свыше 64 тыс. человек. С ежегодным выпуском пива в объёме 121,8 млн гектолитров, Heineken является третьей в мире пивоваренной компанией после Anheuser-Busch InBev и SABMiller.

    Heineken — самый популярный экспортный пивной бренд. В Европе самыми продаваемыми пивными брендами являются Heineken и Amstel, принадлежащие Heineken Holding. Также Heineken принадлежат такие известные бренды как Edelweiss, Zipfer, Paulaner, Gosser и т. п.

    По  сообщению компании от июня 2008 года, Heineken N.V. приобретает чешскую Krusovice Brewery у германской Radeberger Gruppe. Сделка будет профинансирована из средств компании, её сумма не разглашается. Благодаря этой покупке Концерн Heineken рассчитывает увеличить свою рыночную долю на пивном рынке Чехии до 8 % (1,6 млн геколитров). Сделка должна быть одобрена регулирующими органами и её завершение запланировано на 1 сентября 2008 г.