Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию  того, что слишком большая норма  управляемости может вызвать  сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет  не в состоянии не только выполнять  обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут  стать мощной силой для обеспечения  гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это  сделаю лучше». Общие выгоды могут  быть больше, если руководитель  сконцентрирует усилия на планировании  и контроле и осознанно позволит  подчиненному выполнять менее  важные обязанности с несколько  меньшим качеством. Если же  руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые  задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать  свою квалификацию.

2. Отсутствие способности  руководить. Будучи не в состоянии  охватить долгосрочную перспективу  в череде работ, они не могут  полностью осознать значение  распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия  к подчиненным. Если руководители  действуют так, как будто не  доверяют подчиненным, то подчиненные  на самом деле будут работать  соответствующим образом. Они  потеряют инициативность и почувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку  руководители отвечают за работу  подчиненного, они могут испытывать  опасения, что делегирование задания  может породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного  контроля для предупреждения  руководства о возможной опасности. 

Согласно Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

1. Подчиненный считает  удобнее спросить босса, что  делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее.

3. У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже  больше работы, чем он может  сделать, или же он считает,  что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности¹³.

Параллельно делегированию  полномочий, руководство должно создать  эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах  работы подчиненных. Обратная связь  для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она  также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у  руководства будут основательные  причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее  подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования  всех задач организации.

Более крупные организации  имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней  управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

1) менеджеры низового  звена наблюдают за процессом  осуществления производства работниками,  которые не управляют, а имеют  дело непосредственно с ресурсами; 

2) руководители среднего  звена включают менеджеров, ответственных  за ход производственного процесса в подразделениях;

3) управленцы высшего  звена отвечают за организацию  в целом или за крупный сегмент  данной организации.

Разделение полномочий связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Разделение труда представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

Разделение труда редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу.

Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует  принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует  принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов - М: «Академический Проект», 2005.
2. Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ Е.Н.Кишкель, В.Г.Шипунов -  М.: «Кадры», 2003.
3. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: «АСТ-Пресс», 2003.
4. Альберт М., Мескон М., Хедуори Ф., Основы менеджмента. – Перевод с английского  М.: «Дело», 2005.
5. Рудаков М. Н. Теория организации. - М.: «Юнити», 2002.
6. Мильнер Б.З. Теория организации - М.: «Инфра-М», 2008.
7. Виханский О.С. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: «Экономист», 2003.
8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 2004
9. Гольдштейн  Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: «Изд-во ТРТУ», 2003
10. Герчикова И. Н. Менеджмент.– 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «ЮНИТИ», 2002
11. Зайцева, О. А.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. — М.: «Центр», 2003.
12. Ладанов, Н.Д. Практический менеджмент, - М.: «Элник», 2004.
13. Мильнер, Б. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. - 1999. - № 1.
14. Ойхман, Е. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Ойхман, Э. Попов - М.: «Юнити», 2002.
15. Румянцева, З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. - 1995. - № 9. - С. 51-60.

 

¹ Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов - М: «Академический Проект», 2005. — 540 с.

² Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов - М: Академический Проект, 2005. — 560 с. 

³ Кишкель, Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ Е.Н.Кишкель, В.Г.Шипунов -  М.: «Кадры», 2003. – 74с.

⁴ Кнорринг, В.И. Искусство управления. - М.: «АСТ-Пресс», 2003. - 39с.

⁵ Альберт, М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедуори - М.: «Дело», 2005. - 153с.

⁶ Рудаков, М. Н. Теория организации. - М.: «Юнити», 2002. – 160с.

⁷ Мильнер, Б.З. Теория организации - М.: «Инфра-М», 2008. - 797 с.

⁸ Виханский, О.С. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: «Экономист», 2003. - 528 с.

⁹ Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 2004. – 341с.

¹⁰ Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 2004. – 358с.

¹¹ Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 2004. – 378с.

¹² Герчикова, И. Н. Менеджмент.– 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «ЮНИТИ», 2002. – 201 с.

¹³ Гольдштейн,  Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: «Изд-во ТРТУ», 2003