Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда

Горизонтальное разделение труда представлено на рис. 2, где  отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководитель среднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. 

Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем⁷. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ, то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный характер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне.

 Например, руководитель  отдела маркетинга в промышленной  компании имеет большую глубину  работ, чем, скажем, бухгалтер,  ведающий текущим учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик  в компании выполняет значительное  число операций и не систематически  контролируется администрацией. Однако  у него достаточно широкий  масштаб работ и большая глубина.  Решая конкретные проблемы разделения  труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать  не только функциональную направленность  и масштабы выполняемых работ,  но и их глубину.

2.УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1Уровни управления и роль менеджера в организации.

Существует применимый к  любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Управление – это процесс  планирования, организации, мотивации  и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации⁸.

Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг находит  общие черты управленческой работы, одна из которых – роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих  правил, соответствующих конкретному  учреждению или конкретной должности»⁹. То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей»¹⁰.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в  различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные  роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает  Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют  для создания единого целого. Межличностные  роли вытекают из полномочий и статуса  руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют  определенные функции, это не значит, что большое число руководителей  в крупной компании заняты выполнением  одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы  обеспечить четкие разграничения в  работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем  управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит  горизонтальный характер: расстановка  конкретных руководителей во главе  отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы  организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым  руководителям приходится затрачивать  время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала –  людей, физически производящих продукцию  или оказывающих услуги. Такое  вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Обычно в организации  можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению  с другими. Это осуществляется через  название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Размер организации –  это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней  управления должна иметь компания для  достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих  организаций с гораздо меньшим  количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам различного рода, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребляемый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Младшие начальники, которых  также называют менеджерами первого (низового) звена или операционными  руководителями – это организационный  уровень, находящийся непосредственно  над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры  в основном осуществляют контроль выполнения производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что  работа руководителя низового звена  является напряженной и наполненной  разнообразными действиями. Она характеризуется  частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной  период для реализации решений также  короткий.

Работа младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации  может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость  в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают  два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена  управления, второй – низшим.

Трудно сделать обобщения  относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации  предоставляют своим менеджерам среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени  похожей на работу руководителей  высшего звена.

Менеджер среднего звена  часто возглавляет крупное подразделение  или отдел в организации. Характер его работы в большей степени  определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном менеджеры среднего звена являются буфером между  руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти  решения обычно после трансформации  их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая  часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.

Высший организационный  уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

Менеджеры высшего звена  отвечают за принятие важнейших решений  для организации в целом или  для основной части организации. Сильные руководители высшего звена  накладывают отпечаток своей  личности на весь облик компании. Поэтому  успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как  правило, очень одинок. После тщательного  изучения деятельности пяти руководителей  высшего звена Минцберг пришел к  такому выводу: «Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, – огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный»¹¹.

2.2Эффективная организация распределения полномочий

Руководство, чтобы организация  могла достичь своих целей  и развиваться, не может автоматически  распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и  все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное  делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей  функции.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого  цепь команд играют ключевую роль в  процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения  подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

Конечно, координация не является обязательным результатом  определения линейных отношений. Длина  цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в  ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

Принцип единоначалия и необходимость  ограничения нормы управляемости  – это понятия, которые относятся  к координации и линейным полномочиям.

Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н. э¹². Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга  по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно  подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования  линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять  решение о том, чтобы каждый сотрудник  отчитывался непосредственно перед  ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих  руководителей, у него существует сильный  стимул сохранить, возможно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.