Формирование трудового потенциала предприятия

4. Последствия содержания избыточной численности.

 Естественно, избыточная численность  персонала ведёт к тому, что  некоторые сотрудники часть рабочего  времени бездельничают. 
Наибольшая пагубность этого заключается в том, что бездельничающий 
сотрудник негативно воздействует на продуктивность остальных 
работников. «Лишний» сотрудник очень 
ощутимо «расслабляет» трудовой коллектив.

Затем «лишний» сотрудник 
начинает   искать   себе   какую-нибудь   работу   или   его   руководитель 
пытается придумать какое-нибудь «полезное» занятие для него. Дело в 
том, что избыточные звенья в бизнес-процессах замедляют его, причём 
иногда многократно.

Наличие     «лишних»     людей     также     зачастую   вызывает интереснейший  парадокс: они вызывают ещё больший  рост численности 
персонала. По сути, одни сотрудники начинают создавать работу для 
других.    Дело   в   том,   что   ощутимую   часть   времени   сотрудники 
организации тратят на взаимодействие друг с другом - и чем большее 
количество сотрудников занимаются каким-то блоком работы, тем больше 
времени они тратят на взаимосогласование, обмен данными, совместное 
планирование и пр.

Фредерик П.Брукс в своей классической книге по управлению 
программными проектами («Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы») наглядно доказывает, что увеличение количества участников проекта уменьшает время проекта не прямо пропорционально - продуктивность труда в расчёте на одного работника выражено падает. А после некоего критического количества участвующих в проекте каждый следующий работник даже удлиняет общее время работ, негативно влияя на общую продуктивность.                                                                                                                        

5. Понятие и основные  тенденции развития персонала.

В крупных  западных фирмах развитие персонала (человеческих 
ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, 
элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и 
планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Крупные западные фирмы инвестируют все  больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным. 
Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к 
выполнению новых производственных функций, занятию должностей, 
решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между 
требованиями к работнику и качествами реального человека. 
Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому 
невозможно без заинтересованности с его стороны.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.    

 Основные принципы развития персонала:

1. целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;
2. опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;
3. гибкость различных форм развития;
4. профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
5. учет возможностей организации.

6. Обучение персонала  – виды, формы, техника обучения.

Обучение  – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиях профессии и организации.

Квалификация  и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

Известны, две основные формы проведения повышения  квалификации и переквалификации.

На рабочем  месте.

 Эта  форма является наиболее предпочтительной  для большинства фирм. Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, так как обучающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифицированные коллеги. Так, например, в рамках японского управления обучение других (своих коллег) является важнейшей задачей, которая учитывается при оценке деятельности сотрудника.

Сам процесс  обучения состоит из следующих четырех этапов:

а) подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению;

б) демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс 
демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс;

в) опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

г) заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в случае необходимости, направлять его действия.

Обучение  на рабочем месте является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к занятиям в аудиториях.

 Важнейшими  методами обучения на рабочем  месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций к ответственности.

Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими  методами обучения вне рабочего места  являются: чтение лекций, проведение деловых  игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

 

Практическая часть

1.Определить изменение численности и средней заработной платы, если намечено увеличить выпуск продукции на 12%, производительность труда на 10%, фонд заработной платы на 11%.

Решение:

Учисл=Уоб.пр./Упт Уоб.пр.=1,12 Уфзп=1,11 Упт=1,1 Учисл.=1,12/1,1=1,02 Усзп=Уфзп/Учисл=1,11/1,02=1,09   Ответ:       численность увеличится на 2%. Средняя з/п увеличится на 9%

2. В производственном подразделении 320 единиц слесарного оборудования. Один слесарь должен обслуживать 18 станков в смену. Подразделение работает в 3 смены. Определить явочную и списочную численность слесарей, если 1,1 – это коэффициент плановых невыходов составляет.

Решение:

 

Чяв.=М/Нобс.* Ксмен =320/18*3=54 чел.

Чсписоч.=Чяв.* Кпл.невых=54*1,1 = 60 чел.

Ответ:

 явочная  численность слесарей = 54 чел.

Списочная численность слесарей =60 чел.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии  или в организации было столько  работников, сколько должно быть в  соответствии со штатным расписаниям.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы  постоянно добиваться увеличения в  составе рабочей силы предприятия  тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы  таких работников становилось все  больше в каждом подразделении.

В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Таким образом, управление формированием  трудового потенциала 
предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные 
структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой 
политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового 
потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть 
заинтересовано.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Кроткова Н.В., Клептер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.
2. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибенова. – 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФА-М, 2003.
3. Экономика предприятия (фирмы) Учебник, Под ред. О. Волкова,              О.Девяткина,- М.: ИНФГА-М 2003.
4. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002 – 560c.
5. Экономика предприятия Учебник для вузов. Под ред. А.Е.Карлика, М.Л.Мухпальтер.- М.: Инфра-М, 2001.
6. Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: «Инфра» – М 2003

Используемые Интернет-Ресурсы:

7. Википедия — свободной энциклопедия – www.ru.wikipedia.org