Формирование стратегии развития организации

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное  окружение - это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в  себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения  или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных  работников, затем клиенты - потребители  продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные  экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во - вторых, к  элементам непосредственного окружения  относятся конкурирующие фирмы  и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и тому подобные, которые  оказывают существенное влияние  на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.¹⁰

Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Ознакомившись с общим  строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными.

Важным шагом является определение миссии предприятия, она  несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление деятельности предприятия, которую будет осуществлять фирма  на протяжении долгого времени.

При планировании нужно  исходить из того, для чего предназначена  фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы - наиболее важное решение для  ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей  миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто для них эта миссия кажется  очевидной. Для многих мелких фирм и  частных предпринимателей миссия заключается  в получении прибыли. Но необходимо в этом случае отметить, что прибыль  для предприятия представляет собой  полностью внутреннюю проблему. Чтобы  заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить  за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде  руководство подыскивает общую  цель организации.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого  предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так  и внешние (например, связанные с  конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть успеха, которого должна добиться организация.

Цели, в отличие  от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для  процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы  приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма  и к чему она стремится.

Выработка стратегии  достижения поставленных целей

Процесс выработки  стратегии является сердцевиной  стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс стратегического планирования Венсила/Лагранджа делится на 4 этапа:

• структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
• определение необходимых ресурсов и разработка вариантов по преодалению выявленных разрывов

1.3 Виды стратегического  планирования и  общий вид структуры  стратегического  плана 

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа  среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического  анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных  способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва  между ними;

анализ возможных  вариантов будущего фирмы, определение  стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического  плана.

За этапом стратегического  анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной  из стратегических альтернатив. [31]

Уже в процессе стратегического  анализа, руководство организации  склоняется к выбору одного из возможных  вариантов стратегии - того, который  в наибольшей степени соответствует  условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического  анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические  особенности каждого из видов  бизнеса, иногда приводят к слишком  общим, абстрактным выводам. Процесс  формирования стратегии включает в  себя три этапа:

1. формирование общей  стратегии организации;

2. формирование конкурентной  стратегии;

3. определение функциональных  стратегий фирмы.

Общая стратегия организации  формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные  задачи:

1. должны быть отобраны  и развернуты основные элементы  общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить  конкретную роль каждого из  подразделений фирмы при осуществлении  стратегии и определить способы  определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих  стратегий могут быть сведены  к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация  может выбрать одну из них или  применять определенные сочетания  различных типов.

К стратегиям роста  относятся:

1. Стратегии концентрированного  роста - увеличение организации  часто через проникновение и  захват новых рынков. Здесь организация  пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый,  не меняя при этом отрасли.  Что касается рынка, то фирма  ведет поиск возможностей улучшения  своего положения на существующем  рынке либо же перехода на  новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

- стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции.  Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые  усилия. Реализация этой стратегии  допускает также осуществление  так называемой «горизонтальной  интеграции», при которой фирма  пытается установить контроль  над своими конкурентами;

- стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

- стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта и его реализации  на уже освоенном фирмой рынке. [32]

2. Стратегии интегрированного  роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками, а также за  счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация  стратегии обратной вертикальной  интеграции может дать фирме  благоприятные результаты, связанные  с уменьшением зависимости от  колебания цен на комплектующие  и запросов поставщиков. При  этом поставки как центр расходов  для фирмы могут превратиться  в случае обратной вертикальной  интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над структурами,  находящимися между фирмой и  конечным потребителем, т.е. над  системами распределения и продажи.  Данный тип интеграции выгоден  в тех случаях, когда посреднические  услуги очень расширяются или  когда фирма не может найти  посредников с качественным уровнем  работы.

3. Стратегии диверсифицированного  роста. Эти стратегии реализуются  в том случае, если фирмы дальше  не могут развиваться на одном  рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли. [34]

Стратегиями данного  типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и ис-пользовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых  продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое  возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск  возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация  ориентируется на производство таких  технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например в области  поставок. Так как новый продукт  должен быть ориентирован на потребителя  основного продукта, то по своим  качествам он должен быть сопутствующим  уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что  фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, но уже  производимых новых продуктов, которые  реализуются на новых рынках. Это  одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит  от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых  сумм денег и тому подобное.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда  выживание организации находится  под угрозой. Реализация данных стратегий  зачастую проходит не безболезненно  для фирмы. Однако необходимо четко  осознавать, что это такие же стратегий  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [34]

Существует 4 типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса: