Формирование резерва на выдвижение. Подготовка руководящих кадров

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Наиболее весомыми факторами и  критериями, подлежащими учету при  формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Все специалисты, занимающиеся работой  с кадровым резервом, знают, насколько  сложно бывает правильно определить наиболее перспективное направление  развития карьеры работника.

Планирование индивидуальной карьеры должно согласовываться с объективными условиями ее развития в конкретной организации. К числу таких объективных условий, как правило, относятся:

• высшая точка карьеры - высшая должностная позиция, под которую формируется кадровый резерв внутри организации;
• длина карьеры - количество должностных позиций, находящихся на пути от исходной до высшей точки карьеры работника;
• показатель уровня позиции - отношение числа сотрудников, занятых на более высоком иерархическом уровне, к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника;
• показатель потенциала выдвижения - отношение числа вакансий на более высоком иерархическом уровне к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника.

К основным движущим мотивам карьерного роста, как правило, относят следующие:

• независимость - стремление к свободе ради свободы, автономии в работе и принятии решений; особенно характерно в молодом возрасте и на ранних этапах развития карьеры;
• профессионализм - стремление стать мастером своего дела и получить признание со стороны окружающих именно в этом качестве; при этом административный рост и материальные поощрения имеют вторичное значение;
• стабильность - стремление занять место в организации, обеспечивающее достаточный и надежный заработок;
• социальный статус - стремление к власти, лидерству и социальному признанию, которые обеспечиваются центростремительной карьерой и высокой заработной платой;
• творчество - стремление к свободному проявлению собственной индивидуальности в креативных продуктах труда;
• соревновательность - стремление всегда и во всем быть на высоте и в первых рядах, превзойти всех конкурентов;
• благосостояние - стремление занять высокооплачиваемую должность; содержание работы имеет второстепенное значение;
• здоровье - стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в более благоприятных условиях, избегать ненормированного рабочего дня и т. д. (2)

Правильная организация работы с кадровым резервом является, с  одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Перемещение собственных сотрудников  для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит  из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с  резервистами, по каждому из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и  проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве, в перспективе, а также рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается  не только готовность сотрудника к  новой роли, но и результаты его  предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

 

Список информационных источников

1. Кибанов А.Я Управление персоналом. Учебное пособие. Гриф МО РФ Среднее профессиональное образование,2011

2. Разу М. Л. – Менеджмент,2010
3. Базаров Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом, 2010
4. Лановенко Е.В., Справочник кадровика, 2009
5. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю., «Управление персоналом организации», М. 2007
6. Макарова И.К.Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента-М.: Дело, 2008
7. Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.