Формирование организационной культуры предприятия

     - Всегда логически обосновывать решения.

     - Обращаться на "ты" - "Вы" по  обоюдному согласию общающихся (к  Генеральному директору в компании  обращаются только по имени,  без отчества).

     - Пунктуальность - невыполнение договоренностей  в срок - "преступление".

     - Необходимость выполнять договоренности в срок.

     4. "Как быстро уволиться".

     - Выпить на работе (кроме случаев,  которые согласованы с директором  службы и начальником отдела персонала).

     - Украсть у компании.

     - Получить взятку, договориться об "откате".

     - Вступить в преступный сговор.

     5. Продвижение по способностям, заслугам (не по стажу, не по дружбе).

     6. Никакого унижения, оскорблений,  особенно между менеджерами и  подчиненными.

     7. Возможны указания сотруднику  напрямую от Генерального директора, минуя линейного менеджера, о выполнении задания. В таком случае:

     - сотруднику необходимо проинформировать  линейного менеджера о задании;

     - линейному менеджеру следует  прояснить вопрос с Генеральным  директором, если есть какие-либо накладки [2]. 

     

4. Влияние организационной  культуры на управление персоналом

 

     Можно выделить три аспекта влияния  организационной культуры на управление персоналом:

     - Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип "свой - чужой". Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные "на входе" ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и приверженность персонала организации.

     - Во-вторых, корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом.

     - В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию.

     Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях  достойного заработка, систематическом  повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.

     Как любое адаптивное образование, культура организации развивается. Изменение  культуры является объективным требованием в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды организации. Однако результатом быстрого разрушения существующей культуры является возникновение культурного вакуума, что в целом характерно для любого процесса разрушения культуры (это ясно показал российский опыт последнего двадцатилетия). Зачастую опыты с намеренным уничтожением культуры (особенно характерные для новых руководителей) приводят к тому, что отвергнутая культура "погружается" в сферу неформальных контактов, не контролируемых руководством, и отрицательные эффекты ее функционирования еще более усиливаются, приобретая свойство высокой непредсказуемости.

     Поэтому наиболее эффективным способом преобразования организационной культуры является ее постепенное, многошаговое изменение, имеющее эволюционный характер.

     Основываясь на выводах отечественных и зарубежных авторов, можно сформулировать условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры. К ним относятся:

     - наличие серьезного кризиса в  деятельности фирмы. Кризис может  быть спровоцирован ситуациями, подрывающими статус-кво организации  и ставящими вопрос об уместности  текущей культуры (неожиданное финансовое фиаско, потеря основных потребителей, стремительный технологический рывок конкурентов и т.д.);

     - смена лидеров организации;

     - небольшие размеры и срок существования  организации. В маленькой фирме  облегчены процессы взаимодействия между сотрудниками (а значит, и проницаемости "человеческой среды") и контроля над изменениями культуры. Чем моложе фирма, тем менее стабильна и более пластична ее культура.

     Изменения культуры организации затрагивают  отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому этот процесс является для организации болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения в организации требуются для ее выживания. Сущность культуры организации такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Изменения культуры требуют сформулировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности.

     При изменениях культуры организации руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

     Успех деятельности организации предполагает высокую степень совместимости корпоративной и организационной культур. Чтобы достичь этого, выдвигаются, по мнению автора, следующие подходы:

     - взаимно адаптируются организационная  и корпоративная культуры;

     - система управления подстраивается  под существующую в организации культуру;

     - предпринимается попытка изменить организационную культуру в соответствии с корпоративной;

     - подавляется контрсубкультура, препятствующая  распространению доминирующей корпоративной культуры.

     Важно, чтобы изменения произошли как  в поведении персонала, так и  в системе ценностей и норм в организации, акцентов во внутренней политике компании.

     Сегодня существует заказ работодателей  службам управления персоналом на формирование такой организационной культуры, которая бы в полной мере способствовала достижению бизнес-целей предприятия, в т.ч. и в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды, в условиях реконструкции предприятий. Все это обусловливает необходимость корректировки модели организационной культуры в соответствии с новыми бизнес-целями.

     Сегодня предприятия сталкиваются с постоянными переменами: новые технологии и процедуры, слияния, расширения, реорганизации, постоянно изменяющиеся обязанности и требования.

     В этой ситуации у менеджеров существует несколько общих для всех задач:

     - преодоление страха, связанного  с процессами реорганизаций;

     - изменение культуры организации,  направление ее на поддержку  бизнес-целей;

     - оптимальный подбор персонала;

     - программы развития лояльности  и приверженности организации;

     - учет изменяющихся потребностей  сотрудников.

     Каково  же влияние культуры организации на перемены и результаты изменений?

     Число компаний, которые должны решительно изменить культуру ведения бизнеса, в последние годы резко возросло. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет.

     Руководители, стремящиеся проводить радикальные  культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний - это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость.

     В период больших организационных  перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление корпоративной культурой может существенно помочь в достижении успеха.

     Успешные  компании рассматривают свою организационную  культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так  же, как и другими стратегическими ресурсами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Основу  корпоративной культуры (организационной  культуры) составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике советского периода: пионерской организации, комсомола. Но в последние десятилетия за внешним слоем ничего нет. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за организационную культуру набор внешних признаков.

     Как и национальная культура, организационная  культура формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации.

     Есть  компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу "давай-давай!", "главное - отчитаться" и уж совсем плохие варианты - "воруй все, что плохо лежит", нежелание жить "на одну зарплату". Совсем нетрудно догадаться, что это приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работой "налево", плохим планированием времени отдельными сотрудниками и т.п.).

     Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.

     Известно, что фирмы с ярко выраженной организационной  культурой гораздо эффективнее  используют человеческие ресурсы. Организационная  культура - один из самых эффективных способов привлечения и мотивирования сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура.

     Важно соотнести уместность формы организационной  культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать, - пускать все на самотек. Потому что форма организационной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. "Тыкать", работать по принципу "я начальник - ты дурак", делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже организационная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей "кривой отношения к инновациям", менять, постепенно вводя новые.

     Интересно было узнать, ценят ли люди, работающие в компании, наличие организационной культуры. Оказывается, что более 60% предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой культуры. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

     Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: