Формирование кадрового резерва на примере филиала ОАО «ОГК-3» «Харанорская ГРЭС»

Стажировка, как временное исполнение обязанностей работником, состоящим  в кадровом резерве, на время отпуска, командировки, болезни руководителя и при других обстоятельствах, предполагает, что в этот период работник возглавляет структурное подразделение, выполняет отдельные поручения руководства, принимает самостоятельные решения по текущим вопросам, разрабатывает и вносит предложения по улучшению работы структурного подразделения.

По окончании стажировки руководитель подготовки составляет отзыв, знакомит с ним работника и представляет отзыв в Службу управления персоналом филиала Общества.

Ротация – это перевод руководителей  и специалистов, состоящих в кадровом резерве, на вакантную должность  с исполнением соответствующих обязанностей по этой должности, определенных должностной инструкцией и Положением о структурном подразделении, с письменного согласия работника.

Виды ротации:

- внутренняя – перевод внутри  структурного подразделения, в  другие структурные подразделения  в исполнительном аппарате, филиалах Общества;

- внешняя – перевод со сменой  места жительства, в другие филиалы  Общества, а также в исполнительный  аппарат.

Направления ротации:

- по вертикали – назначение  работника, состоящего в кадровом  резерве, на более высокую должность;

- по горизонтали - назначение  работника, состоящего в кадровом  резерве,

на другую должность в рамках данной должностной категории или  с изменением должностных обязанностей.

По результатам ротации проводится оценка деятельности работника с отметкой в Плане индивидуальной подготовки.

Подготовка кадрового резерва  осуществляется в пределах установленной  для исполнительного аппарата и  филиала Общества сметы затрат на обучение персонала. В 2007 году затраты на подготовку кадрового резерва составили 653,2 тыс. рублей.

Оценка готовности работников, состоящих  в кадровом резерве, к замещению  должностей проводится два раза в  год (или в случае образовавшейся вакансии):

- до 15 февраля за прошедший год;

- до 1 октября для первого уровня  и до 1 сентября для второго уровня кадрового резерва при промежуточном подведении итогов для составления списков кадрового резерва на предстоящий год.

Служба управления персоналом филиала  совместно с руководителем подготовки работника, состоящего в кадровом резерве, подводят итоги выполнения Планов индивидуальной подготовки, а также оценивают другие документы, подтверждающие результаты прохождения стажировки и ротации, проведения аттестации, тестирования, интервьюирования.

На основе представленных материалов о выполнении Планов индивидуальной подготовки работников, зачисленных в кадровый резерв, Служба управления персоналом филиала совместно с руководителем подготовки принимают следующие решения:

  -  рекомендовать к назначению  на вакантную должность;

  -  рекомендовать на более высокий уровень кадрового резерва;

- оставить в списке кадрового резерва;

- перевести в кадровый резерв низшего уровня;

- исключить из списков кадрового резерва.

Разработана Методика оценки готовности (эффективности) кадрового резерва Общества.

Оценка готовности (эффективности) кадрового резерва по Обществу определяется по формуле:

K= N1 / N2,

где N1 – количество работников кадрового  резерва, признанных готовыми для замещения  руководящих должностей;

N2 – количество работников, включенных  в состав кадрового резерва Общества.

 

Коэффициент оценки готовности (эффективность) резерва кадров	Условия применения коэффициента
К = 1	- при готовности кандидатов  св. 90%
К = 0,75	- при готовности кандидатов  от 80% до 90%
К = 0,5	- при готовности кандидатов от 70% до 80%
К = 0	- при готовности кандидатов  менее 70%

В соответствии с методикой оценки готовности работников, включенных в  состав кадрового резерва и условиями, Служба управления персоналом филиала  составляют рейтинг готовности работников для замещения вакантных должностей. Помимо названных документов, разрабатываются и утверждаются формы отчетности, устанавливается периодичность сдачи отчетов, а также определяется круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатываются форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в положении о формировании и работе с резервом руководящих кадров предусмотрен механизм конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в филиале не менее 3-х лет. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 45 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

- развитие у резервистов необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

- укрепление положительного имиджа резервистов;

- придание резервистам определенного статуса, повышающего их престиж в компании.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению резервистов к активной работе. Здесь самым важным является способность руководства рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится близкой 100%.

Кроме того, для резервистов разработаны  следующие льготы: 

- первоочередное направление на  обучение в учебные заведения  и на курсы повышения квалификации;

- преимущество при назначении  на более высокую должность;

- привлечения для участия в  рабочих группах по разработке  и реализации инновационных проектов, а также выполнение особо важных  заданий и т.п.;

- увеличение должностных окладов  в случае необходимости по  решению директора филиала Общества;

При проведении в Обществе ротации  условия предоставления работникам льгот определяются в трудовом договоре индивидуально по решению директора  филиала Общества.

Программы работают эффективно, если в компании низкий уровень текучести кадров, хорошая взаимозаменяемость, сотрудники лояльны по отношению к компании. Эффективность можно оценивать также через показатели профессионального роста и результаты работы. Необходимо оценивать успешность подбора кандидата. Существует промежуточная оценка прогресса развития. Как правило, через полгода резервист проходит промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.

Таким образом, формирование кадрового резерва требует огромных усилий и согласованных действий отдела персонала и руководителей. От этого процесса напрямую зависит успех компании.

 

Заключение

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Руководству предприятия нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагается не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами. Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия, изготавливаемой продукции. Надо изучать движение кадров в организации, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности. Относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.

Наблюдалось сохранение кандидатов на должность, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные или нравственные пропуски. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет качеств, на базе которых и следует развиваться. Не следует забывать, что от качества подбора персонала зависит Эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала на резервные должности.

В заключении отмечу, что на предприятии необходимо усовершенствовать кадровое планирование, которое является связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и подбору кадров на резервные должности.

 

 

Список использованной литературы

1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997 – 99 с.

2. Дятлов В.А. Управление персоналом  – М.:ПРИОР, 2008. – 401 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом  – М.: ИНФРА-М, 2002. – 218 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления  персоналом – М.: ИНФРА-М, 2003. – 500 с.

5. Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. –  359 с.

6. Екомасов В.В. Создаем кадровый  резерв // Кадры предприятия. 2007. №8. С.8-11.

7. Исакова С. Что посеешь –  то и пожнешь? Или как компании  формируют кадровый резерв // Человеческие ресурсы России. 2008. №7. С.25-26.

8. Лановенко Е. Работа с кадровым  резервом // Справочник кадровика. 2006. №8. С.10-14.

9. Опарина Н.Н. Основные стратегии  управления кадровым резервом // Управление персоналом. 2009. №7. С.20-22.

10. Фокин К., Баранов Н. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? http://www.top-personal.ru/issue.html?1620 // Управление персоналом. 2008. №11. С.16-17.

Дополнительные источники

11. Положение о порядке формирования  и подготовки кадрового резерва (руководителей и специалистов) ОАО «ОГК-3»