Формирование кадрового потенциала

В период с первого выхода на работу нового персонала, еще не включенного в организацию, и  в течение не менее 6 месяцев повышается вероятность того, что тот сохранит трудовые отношения с организацией. Естественно, что только изменение  точки зрения с позиции персонала  не может изменить существующий характер взаимоотношений персонала и  предприятия. В то же время, обозначив  проблематику, специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель сотрудника, руководитель организации  смогут изменить свой подход к управлению персоналом организации.

Сказанное выше позволяет  сделать вывод, что в период с  первого рабочего дня и в течение  не менее 6 месяцев данный персонал не рассматривается как элемент  организации. Целесообразно предупредить его об этом во время процесса отбора, но выделив его как стадию адаптации  персонала. Тем самым принципиально  изменятся отношение к новым  сотрудникам, а именно не как к  членам организации с соответствующей  системой управления, а как к проходящим процесс отбора.

В рамках вышесказанного нужно  рассмотреть теоретический подход к адаптации персонала. Причем здесь  нецелесообразно отражать специфику  адаптации торгового персонала, так как на первом месте стоит  определение концептуального значения адаптации как этапа адаптации  персонала. В данном случае спецификация заключается в переходе теоретического понимания адаптации в этап отбора торгового персонала.

Сформулируем определение  адаптации: это процесс взаимного  приспособления организации и нового персонала.

В данном определении подчеркивается, что адаптация не является процессом  односторонним: она предполагает не только приспособление новых сотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации.

Остановимся на том, что в  процессе адаптации в организацию  приходит персонал. При упрощенном рассмотрении, если она состоит из двух сотрудников, то появление нового увеличивает общее количество до трех. Тем самым организация увеличила  численность персонала до трех, соответственно, должны претерпеть изменения организационной  действительности и системы управления, взаимодействия с персоналом и т. д. В случае, если происходит простое  замещение уже имеющейся штатной  единицы, также изменятся отношения  внутри коллектива.

В результате этого организация  изменяется, трансформируется в новую, т. е. возникновение новой организации вовсе не предполагает формального уничтожения, ликвидации старой.

Представление организации  как изменяющейся в процессе адаптации  обусловлено тем, что изменение  межличностных отношений коллектива косвенно изменит организацию.

Соответственно руководством организации должна быть предусмотрена  необходимость трансформации организации  в результате проведения адаптации  персонала. В то же время, если процесс  адаптации будет односторонним, то результативности он не может принести. Под односторонностью предполагается участие исключительно организации  или нового сотрудника.

В случае изменения организационной  действительности необходимо предполагать степень его ограниченности во временном  и количественном плане. Результат  процесса организационных изменений  определяется подвижностью организации, которая имеет свой предел. Также  и новый сотрудник не может  изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степень возможности  ее изменения в конкретный промежуток времени.

В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающие определения:

адаптационная емкость организации  — это предельный объем изменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных  патологий, выраженных в снижении или  уменьшении прибыли;

адаптационная емкость сотрудника — это предельный объем изменений  личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических  патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности — снижении работоспособности.

Как показывают обозначенные определения, превышение адаптационной  емкости вызывает негативные изменения как со стороны организации, так и сотрудника. Поэтому возникает закономерная необходимость учета предельных возможностей изменения, так как их превышение приведет к снижению результативности или исключению достигнутых результатов.

Естественно, что рассчитать и предусмотреть эту точку, после  которой становятся негативными  все изменения, достаточно проблематично. Здесь необходимо привлечение знаний психологии, менеджмента, теории организации, организационного поведения. Они позволят оценить и предусмотреть возникновение  негативных тенденций или же трансформировать их в положительные. В то же время одно из приоритетных значений занимает использование жизненного опыта специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника и самого сотрудника.

2.3 Управление торговым  персоналом в условиях кризиса

О кризисе начали говорить давно. Когда кризис уже пришел, этому  факту долго не хотелось верить. Но пришлось. Покупательная способность  сограждан снизилась и, наверное, снизится еще. Покупателей стало  меньше, а решение о покупке  теперь принимается гораздо дольше и довольно часто – не в пользу ее свершения. Но продавать-то надо? Уже  становится ясно, что кризис – это  не на один день, и просто «пересидеть» его не удастся. Значит, придется приспосабливаться. А как? На сей случай имеются две  стандартные «палочки-выручалочки»: снижение цен и прочие маркетинговые  ухищрения, а также работа с торговым персоналом.[11]

Что же находится за туманной формулировкой «работа с торговым персоналом»? Сразу можно предположить, что речь пойдет об обучении. И, в  общем, это верно, только имеется следующее «но»: продавцов всегда учили довольно активно, а тренинги по тематике «Коммуникации в продажах», «Презентация в продажах», «Работа с сомнениями и возражениями в продажах» и т.п. уже много лет остаются самыми востребованными.

Необходимо:

1. Создание четких и понятных «правил игры» для продавцов. Удивительно, но во многих магазинах таких правил просто нет, а есть только устные распоряжения, которые отдаются персоналу по мере необходимости. Чаще всего эти распоряжения касаются товара, иногда – схемы поведения продавца в случае конфликта с клиентом или какой-то чрезвычайной ситуации и совсем редко – собственно продаже. Впрочем, в некоторых магазинах такие правила имеются. Они гордо именуются «Стандартами по взаимодействию с клиентом», и нередко очень разумно составлены. Проблема в том, что по тем или иным причинам до торгового персонала они не доводятся – во всяком случает, так, чтобы служить руководством к пресловутому взаимодействию.

2. Пересмотр – в сторону ужесточения требований к личным качествам и навыкам продавца. Если раньше можно было терпеть на месте продавца человека, который не умеет:

- ненавязчиво устанавливать  с клиентом контакт;

- выяснять потребность  в покупке;

- тактично обращать внимание  покупателя на выгоды, которые  тот получит от своего приобретения;

или не знает товар и  его потребительские характеристики, то теперь самое время задуматься о том, нужен ли магазину такой  продавец. Ведь работа продавца сложная  и физически, и морально, и данными  для того, чтобы выполнять такую  работу хорошо, обладает не каждый человек.

И если можно сквозь пальцы смотреть на непрофессионализм продавца, когда некуда деваться из-за проблем  на кадровом рынке, то в условиях кризиса  подобное становится непростительной  роскошью. «Балласт» или тех, кто  производит впечатления «балласта» не стоит сразу же сокращать: вполне может оказаться, что люди-то адекватные, просто в магазине проблемы с пунктом  № 1 – Правилами, стандартами.

Ну, и инерция дефицита кадров действует. Но коли и после  введения и разъяснения стандартов продавец не работает так, как требуется, придется прощаться. Следствием такого мероприятия станет перераспределение  нагрузки и, как результат, оптимизация  штатного расписания – а это экономит хозяевам немалые деньги, да и контролировать проще.

3. Обучение торгового персонала. Денег на обучение и развитие сотрудников стало гораздо меньше, поэтому швыряться ими сейчас уже никому в голову не придет. И это значит, что:

- Компания-провайдер тренинговых  услуг или тренер-фрилансер должны  выбираться более тщательно, а  не по принципу «Пусть наши  продавцы поучатся, хуже не будет». Может быть, это будет сотрудничество  по конкретной рекомендации, может  быть – по «сарафанному радио», главное – изначальная уверенность  руководства магазина в качестве  той услуги, которой оно собирается  воспользоваться.

- Руководству магазина  желательно максимально четко  поставить перед бизнес-тренером задачу: чему именно надо научить продавцов. За названием «Тренинг продаж» в разных компаниях и у разных тренеров может находиться совершенно разный материал, и это желательно узнать до того, как тренинг проведен, и что, оказывается, потребность была совершенно иная. Традиционно самые проблемные темы для российских продавцов – установление контакта с покупателем и прояснение его мотивов в отношении покупки. Если эти темы не отработаны, дальше идти нельзя даже если, вопреки логике, продавец замечательно владеет техниками аргументации или техниками работы с сомнениями, возражениями и критикой. В ситуации, когда клиент считает каждую копейку, вероятность такой покупки, когда можно обойтись без усилий продавца – резко снижается. Такого клиента надо, извините за сленг, «отработать» и, следовательно, расположить к себе, выяснить, что ему в принципе можно предложить, и лишь потом начинать презентацию товара.

- В обучении торгового  персонала имеет смысл делать  акцент на практику, а все упражнения  должны быть сконструированы  на материале того магазина, где  проводится обучение. Нотабене: в  процессе переговоров о тренинге  это обещают почти все провайдеры, а на деле часто выходит  лекция плюс упражнения из  арсенала психотерапевтической  группы.

- Руководство следует  отправлять на обучение и «среднее  начальство»: старших продавцов,  администраторов и т.п. – чтобы  контролировать впоследствии, используют  ли (и как используют) продавцы полученные в ходе обучения знания и навыки. [12]

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа в условиях рынка  предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям  и навыкам работников: установки, которые помогали персоналу успешно  работать ещ вчера, сегодня теряют свою действенность.

Одним из наиболее успешных методов обучения в современных  условиях является проведение тренингов, конечной целью которых является улучшение бизнес-показателей компании.

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При  этом инвестирование в развитие кадров играет бόльшую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

-           обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт (это относится к двум продавцам, имеющим среднее образование);

-           повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

-           Обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

-           переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 560 с.

2.  Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. – М.: ОАО “Издательство Экономика”, 2008.-298с.

3.  Болдырев Ю. Н. Покупатель и магазин. – М., 1990. – 112 с.

4.  Буров В. П., Морошкин В. А., Ушаков В. А. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / М.: ЦИПККАП, 2002.-321с.

5.  Герасимов Б.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие . – Ростов н/Д., 2003.

6.  Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. – М., 2008.

7.  Магура М., Поиск и отбор персонала. М: Интел-Синтез, 2001.

8.  Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2005.

9.  Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002

10.  Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.

11.  Памбухчиянц О. В. Технология розничной торговли: Учебник. – М.: ИД «Дашков и К», 2000. – 184 с.

12.  Памбухчиянц О. В. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. – М., ИВЦ «Маркетинг», 2008.

13.  Поршнев А. Г. Управление организацией. – М. : ИНФРА, 2003.

14.  Ромашов О.В. Социология труда – М., 2009.

15.  Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие - Ростов: Феникс, 1997.

16.  Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304

17.  Томилов В. В., Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпринимательства». – Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000.

18.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.

19.  Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.

20.  Тимошенко О.А. Основы управления персоналом на предприятии – Москва, «Альфа-Макс», 2004, 439 стр.

21.  Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.

22.  Яхонтова Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом. Издательский дом «Питер» 2003.

23.  Журнал «Кадры предприятия» № 1/2008г. Статья «Создание службы персонала «с нуля» О. Клочкова менеджер по персоналу