Формирование кадрового потенциала

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с  обслуживанием покупателей и  требующих прямого контакта с  ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях торговой отрасли

( например: в розничной  торговле – 40-50%).

Все трудовые процессы, выполняемые  работниками торговых предприятий, разделены на два раздела по своей  природе и содержанию:

- связанные со сменой  форм стоимости товара;

- связанные с продолжением  процессов производства в сфере  обращения.

Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи и  обслуживания покупателя, ведения учета  и отчетности, организации рекламы  и пр. [4]

Второй вид труда включает в себя такие трудовые процессы, как транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров  и др.

Третьей особенностью является то, что труд, связанный со сменой форм стоимости товара, однообразен  и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения, хотя торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая  средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре  издержек торгового предприятия, что  обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме  того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового  бизнеса, что выражается в следующем:

1.         Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;

2.         Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;

3.         Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;

4.         Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Управление персоналом предприятия  торговли включает в себя следующие  этапы:

1. Планирование персонала:  разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора.

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в торговую организацию и ее  подразделения, развитие у работников  понимания того, что ожидает от  него организация и какой труд  в ней получает заслуженную  оценку.

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы (тренинги по  продажам и т.п.).

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника.

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  с меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма.

9. Мотивация, то есть  стимулирование сотрудников путем  улучшения системы заработной  платы, а также мероприятий  нематериального характера.

10. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров. Главная цель  управления персоналом состоит  в формировании численности и  состава работников, отвечающих  специфике деятельности данного  торгового предприятия и способных  обеспечивать основные задачи  его развития в предстоящем  периоде. Как достичь такой  цели, как построить подбор и  отбор персонала торгового предприятия?  Понятие персонала торгового  предприятия характеризуется численностью  и составом занятых на нем  работников. В целях эффективного  управления процессом формирования  и использования персонала на  предприятиях торговли применяется  классификация работников по  следующим основным признакам  (рис. 1).

1. По категориям. В составе  персонала предприятий торговли  выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового  предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую  форму функционального разделения их труда.

2.      По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала — должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

3.      По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе менеджеров выделяют специальности — менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.

4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в  зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков  подразделены на ряд квалификационных  категорий.

5.По полу и возрасту. В соответствии с действующим  порядком учета на предприятиях  торговли выделяются мужчины  в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет;  свыше 60 лет; а женщины соответственно  до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления  движением персонала на крупных  предприятиях торговли может  быть принята и более детальная  группировка работников по возрасту.

6.По стажу работы в  сфере продаже. Действующей практикой  учета предусматривается группировка  работников торговых предприятий  со стажем работы в торговле  до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных  целях управления персоналом  эта группировка также может  быть детализирована.

7.По отношению к собственности.  В зависимости от этого признака  на предприятиях торговли выделяют  работников — собственников его  имущества и наемных работников.

8.По характеру трудовых  отношений. По этому признаку  работники торговых предприятий  подразделяются на постоянных и временных.

  

 
 

Рис. 1. Система признаков классификации персонала торгового предприятия.

С учетом изложенных принципов  классификации строится процесс  управления персоналом торгового предприятия. [5]

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности  и состава работников, отвечающих специфике деятельности торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Прежде всего необходимо четко знать какие специалисты, люди нужны организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас в компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими людьми.

Для эффективного ведения  собеседования необходимо сделать  записи и пометки. Для облегчения этого процесса используются следующие  заготовки:

1.      Список требования в виде таблички к кандидату, где помечаем оценку кандидата по критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов в измеримой форме.

2.      Таблицу «слабые и сильные стороны/ возможности/угрозы» (табл. 1) SWOT – матрицу. Она позволяет структурировать замечания к кандидату.

3.      Матрица «может-хочет-управляем-безопасен» (табл. 2) . «Может» - кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка походит некоторым авансом и охватывает также способность к обучению кандидата. «Хочет» как мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. «Безопасность» - возможность решения с кандидатом конфликтных ситуаций «сотрудник-наниматель», а также насколько будущий сотрудник может контролировать свои эмоции.

Оцениваем с помощью «+»  и «-« : так «2-« - хуже некуда; «1-« - плохо; «0» - норма; «1+» - лучше обычных; «2+»- великолепно.

Таблица 1 - SWOT кандидата

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности кандидата	Угрозы

Таблица 2. Оценочная таблица  кандидата.

Хочет	Может
Управляем	Безопасен

Все записи сохраняются и  подшиваются в личное дело кандидата, правильно, грамотно проведенное собеседование  с кандидатом, профессионально сделанные  выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие  сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы компании для  достижения ее главной цели - получения  максимальной прибыли.

Управление персоналом торгового  предприятия должно быть интегрировано  со стратегией управления товорооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия. 

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей  системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала  является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов  работ, связанных с деятельностью  торгового предприятия, и обеспечение  заполнения необходимых рабочих  мест работниками соответствующих  профессий, специальностей и уровней  квалификации. Реализация этой функции  управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с  общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии  трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых  этапов работ (рис. 2).

 

Рис. 2 - Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия.

1.3 Специфика управления  персоналом в условиях рыночных  отношений 

 

В настоящее время сложилось  устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит  от трех важнейших условий:

·  благоприятной деловой окружающей среды;

·  правильной стратегии предприятия;

·  качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Остальные классические факторы  производства - капитал, технологии и  др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего  человеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания  роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с  децентрализацией и приватизационными  процессами. В процессе перехода к  рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся  ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным  процессом. Успех рыночных реформ зависит  от того, насколько руководители и  менеджеры предприятий в состоянии  справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в  условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с  профессиональной компетенцией большое  значение приобретает методическая подготовленность, как способность  к восприятию и интерпретации  информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным  и социальным взаимосвязям.

Особое значение имеет  социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность  к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать  поставленных целей, способности к  адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по-новому организовывать и координировать работу, сокращать  излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение  продукции и производственного  процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность  в себе, для них необходимо руководство  со стороны уверенных в себе и  в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения  настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь  справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

Например, создаются группы сотрудников по производственным темам  и проектам на ограниченный срок для  выполнения конкретных, обычно, инновационных  задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет  важное значение именно в переходный период, поскольку оно: