Формирование кадрового потенциала

- приводит сотрудников  к выполнению заданий под их  собственную ответственность и  приучает их оказывать влияние  на принятие решений,

- поднимает уровень квалификации  и выявляет потенциал сотрудников  как руководителей;

- в условиях недостатка  соответствующих руководящих сотрудников  фирмы или предприятия члены  группы могут сыграть замещающую  роль.

Планирование потребности  в персонале включает:

- оценку наличного потенциала  трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ  по развитию персонала. [6]

Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и  фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

В условиях рыночной экономики  на смену административным методам  управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений  проведено в ряде фундаментальных  работ. Отмечено, что традиционно  действующая, основанная на гарантированных  тарифных ставках и должностных  окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться  более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.

В качестве перспективных  форм оплаты труда применяются различные  виды бестарифных систем, в том  числе с использованием шкалы  социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового  участия, или трудового вклада, “плавающих”  окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы  как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость  взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или  плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного  производства в основных отраслях народного  хозяйства.

С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала  и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с  целью воссоздания нарушившегося  равновесия между количественными  и качественными характеристиками рабочих мест и количественными  и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более  широкое применение интегрированная  стратегия управления персоналом.

Концепция этой стратегии  предполагает, что работающий человек  мыслит самостоятельно и заинтересованно  относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный  ресурс, как ценность, стимулируют  его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных  сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые  позволили бы им полностью реализовать  и повысить имеющуюся у них  квалификацию.

Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного  отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

В настоящее время в  научной литературе раскрываются и  применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие  друг друга.

Исходя из рассмотренных  степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. [7]

Методы принуждения —  субстанция управления. Низкое качество субстанции законодательных и нормативных  актов — приведет к низкому  качеству последующих компонентов  системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь  комплексного обоснования, то экономика  и психология ничего не сделают в  области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров  и услуг, инфраструктуры, качества жизни  населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого  решения и мотивация персонала  на его реализацию. Это очень сложная  работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция  заставляет инвесторов и государство  оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни  населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается  примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в  управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять  людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы  умело убеждать сотрудника в необходимости  качественно, в срок и с наименьшими  затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические  установки личности как объекта  управления.

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно  больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения.

2 КАК СФОРМИРОВАТЬ  КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В ТОРГОВЛЕ

2.1 Подбор персонала  в торговой организации

Сфера торговли остается в  нашей стране лидером по темпам роста  и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники —  самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются  и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам. [8]

Хорошо оборудованное  торговое помещение, дорогостоящие  системы управления бизнес-процессом  — важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в  наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Подбор сотрудников — задача не менее важная и сложная, чем пополнение финансовых активов.

Найти квалифицированного, мотивированного  работника, заинтересованного в  получении знаний и повышении  своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее  и труднее. Зачастую ни один кандидат не удовлетворяет всем требованиям  компании. Иногда человек, обладая необходимыми компетенциями, выдвигает неприемлемые условия по заработной плате либо не вписывается в корпоративную  культуру компании.

В подборе торгового персонала  есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина — ключевая позиция  в торговой компании. Он должен управлять  людьми, выполнять планы и развивать  свой «объект». Ему можно поручить подбор специалистов низшего звена (старшие продавцы, администраторы, продавцы-консультанты), чтобы руководитель сам формировал свою команду. Безусловно, прежде чем дать ему такие полномочия, необходимо обучить директора основам  рекрутинга и сориентировать на те квалификационные требования (и «портрет сотрудника»), которые отвечают корпоративной культуре данной компании. Вакансия директора магазина чаще всего возникает при открытии новой торговой точки или при необходимости замены работающего сотрудника.

При открытии нового магазина наряду с анализом параметров, влияющих на потенциальную успешность проекта (месторасположение, площадь помещения  и его характеристики, «проходимость», уровень соответствия товарной группы имеющейся целевой аудитории), необходим  и первичный мониторинг рынка  труда соответствующего региона. Если это не город-миллионник, то проблема подбора кандидата, который сможет удовлетворить запросы компании, встанет весьма остро. Кроме того, потребуются серьезные временные  затраты и большая рекламная  работа. Компания должна быть готова к  тому, что поиск персонала потребует  серьезных денежных вложений — имеется  в виду размер бюджета на подбор кадров. Судя по динамике изменений  на рынке труда, в ближайшей перспективе  эти затраты будут увеличиваться.

Для подбора торгового  персонала используются различные  каналы подачи информации:

реклама в СМИ;

бегущая строка на каналах  местного телевидения;

голосовые объявления на местных  радиостанциях;

голосовые объявления в крупных  торговых центрах города;

объявления о вакансиях  на интернет-порталах;

реклама на биг-бордах и в  транспорте;

рекламные сообщения об открытии магазина и объявления о подборе  команды в витринах нового магазина;

При подготовке обоснования  расходов на рекрутинг по конкретным вакансиям важно учитывать, что  реклама о наличии вакансий в  СМИ, на биг-бордах и в транспорте является одновременно и рекламой нового магазина — она способствует продвижению  имиджа компании в целом. Уже за два  месяца до открытия магазина у жителей  города будет формироваться мнение о привлекательности компании как  работодателя, о ее корпоративной  культуре. Учитывая сложности, возникающие  с подбором специалистов, очень важно  правильно наладить работу с рекрутинговыми и кадровыми агентствами. Проверено  на практике: для получения результата, максимально соответствующего запросу, необходимо подать заявку в одно общенациональное кадровое агентство и в три  местных. При работе с агентствами  следует соблюдать правила: четко  формулировать свои пожелания и  выбирать агентство с требуемой  специализацией. Разместив вакансии на ведущих интернет-сайтах по трудоустройству, можно охватить интернет-аудиторию. При этом важно уделить внимание и местным порталам: интернет-бирже труда, порталу города, в котором вы открываете магазин. [9]

После подготовки и размещения объявлений о вакансии работа менеджера  по подбору персонала становится еще более напряженной: важно  отвечать на все звонки, поступающие  от соискателей; уделять внимание всем полученным резюме (по почте, электронной  почте, факсу); сотрудничать с консультантами кадровых агентств; проводить собеседования.

Самый сложный сезон при  подборе торгового персонала  — весенне-летний, поскольку многие потенциальные соискатели в это  время находятся на отдыхе.

К какой категории специалистов отнести продавцов? Это те сотрудники, от работы которых напрямую зависит  успех или неудача магазина. От продавца, как правило, не требуется  особых навыков и опыта работы — этому довольно легко научить. Важнее другое — определенный психологический тип, склад характера, бесконфликтность, коммуникабельность, располагающая внешность, улыбчивость. Очень важен уровень образования кандидата, его способность к обучению, желание работать и главное — зарабатывать.

Труд продавцов нельзя назвать простым. Помимо обязанностей, связанных с обслуживанием покупателей, продавцы много времени уделяют  работе с постоянно обновляющимся  товаром. Поэтому навыки самообучения и способность запоминать большой  объем информации для торгового  персонала являются профессиональными  требованиями.

2.2 Необходимость  адаптации торгового персонала

В теории и практике управления персоналом, менеджмента в разделе, посвященном адаптации персонала, она рассматривается как самостоятельный  элемент. Естественно, что во многом данная точка зрения оправдана при  сегментации процессов, происходящих в организации, когда возникает  необходимость систематизировать  управление персоналом организации.

Не смотря на это, по нашему мнению, отделять адаптацию персонала  от непосредственного его отбора нецелесообразно. В числе прочих основанием для оправдания данного  подхода можно назвать то, что  персонал, который был отобран, еще  не является составной частью организации. Организация официально еще не приняла  человека, не сделала его частью сферы деятельности организации, включающей организационную культуру, управление, правила, нормы.

В данном случае можно привести в пример точку зрения Л. Ф. Берталанфи, представляющим организацию живым  организмом. Естественно, что перенесение  принципов деятельности биологически живых объектов на деятельность предприятий (социальных, экономических) должно происходить с определенной долей условности, с учетом, что не все они свойственны социальным, экономическим, организационным структурам. Остается неоднозначной причина, по которой подход, разработанный данным теоретиком, не используется в практической деятельности организации. Возможно, это связано с субъективным подходом практиков к теоретическим построениям, считающих их нецелесообразными для использования.

На этапе включения  в организацию персонал еще не является элементом организации, а  соответственно его статус кандидата  на вакантное место пока не изменился. Поэтому с выходом кандидата  на работу после отбора он не может  считаться персоналом организации. Это связано с тем, что в  начальный период слишком часто  происходит отказ от трудовых отношений  со стороны персонала. [10]