Формирование инновационной стратегии организации

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной  системы. Развитие организации рассматривается  как реакция на изменения внешней  среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому  его оценка представляет собой необходимую  текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной  системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда  организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную  систему. Элементы сгруппированы в  следующие блоки:

1. продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2. функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3. ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4. организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5. блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Подходы к оценке инновационного потенциала.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1. частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2. интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды  и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды  и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации  и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе  внутренней среды такова:

1. дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);
2. устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;
3. анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) | стороны потенциала; j
4. составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить  системный анализ, отсутствие или  недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике  состояния организации по ограниченному  и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия  качественного проведения диагностического анализа:

1. должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
2. необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;
3. информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса.

К этим элементам относятся:

1. инициация инновации;
2. маркетинг инновации;
3. выпуск (производство) инновации;
4. реализация инновации;
5. продвижение инновации;
6. оценка экономической эффективности инновации;
7. диффузия (распространение) инновации.

Контроль перехода от одной  операции инновационного процесса к  другой является действенным инструментом управления процессом внедрения  инновации. Успешность внедрения инновации  в значительной мере определяется степенью беспрепятственности прохождения  по логической цепочке операций, особенно на их стыках, а это зависит в  первую очередь от согласованности  смежных подразделений при переходе от одной операции к другой и, конечно, от заинтересованности организаций, выполняющих  соответствующие операции.

Началом инновационного процесса является инициация. Инициация - это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи. Материализация идеи означает превращение идеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.).

После обоснования нового продукта проводятся маркетинговые  исследования предлагаемой инновации, в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяется объем выпуска продукта, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, то есть появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации  и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации. Вслед за экономическим освоением инновации сначала на первом, а затем и на остальных предприятиях следует фаза ее эффективного использования, которая характеризуется постепенной стабилизацией затрат и возрастанием эффекта в основном за счет наращивания объемов использования новшества. Именно здесь реализуется основная часть фактического экономического эффекта инновации.

Инновационный процесс заканчивается  диффузией инновации. Диффузия (лат. diffusio - распространение, растекание) инновации представляет собой распространение однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках.

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Роль инноваций в экономическом  развитии меняется совместно с изменением критических факторов производства, конкурентного преимущества и особенностей технологии менеджмента.

Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего  на повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции (услуг).

Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж организации, предлагаемый уровень обслуживания.

Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую  привлекательность. Исходя из этого  формулу конкурентоспособности  можно представить в следующем  виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

По существу, основа современной "философии успеха" заключается  в подчинении интересов фирмы  целям разработки, производства и  сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Руководители компаний рассматривают  вопросы прибыльности с позиций  качества, потребительских свойств  продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения  изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жизненного  цикла товара».

Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях  жизненного цикла, под силу лишь крупным  компаниям. Небольшие фирмы вынуждены  идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих "амплуа":

1. фирма-новатор, занимающаяся прежде всего вопросами нововведений;
2. инжиниринговая: фирма, разрабатывающая оригинальные модификации товара и его дизайн;
3. узкоспециализированный изготовитель - чаще всего субпоставщик относительно несложных изделий массового выпуска;
4. производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Небольшие организации особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Крупная  же организация обычно неохотно идет первой на производство принципиально  новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся организации.

Обеспечение конкурентоспособности  товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск  и реализация инноваций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ВЫБОРА ВАРИАНТА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ.

 

1. Алгоритм формирования альтернативных вариантов стратегии.

Для оценки инновационной  активности организации и ее инновационной  конкурентоспособности в отечественной  и зарубежной практике широко применяются  показатели инновационной деятельности организации.

Такие показатели, можно  разбить на следующие группы: затратные; показатели по времени; показатели обновляемости и структурные.

Затратные показатели:

1. удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;
2. удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
3. затраты на приобретение инновационных фирм;
4. наличие фондов на развитие инициативных разработок.