Формирование и развитие стиля менеджмента

     3. «Культура задачи». Эта культура  сориентирована на проект или  работу. Ее структуру лучше всего  представить в виде сетки, где  некоторые нити толще и сильнее  других, причем власть и влияние  расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте и положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. У культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо. Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, предпочитает большинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Культура эффективна, когда ситуативные требования являются определяющими в деятельности организации.

     4. «Культура личности». Этот тип  культуры обнаруживается не везде,  однако многие отдельные лица  придерживаются некоторых его  принципов. В этой культуре  личность находится в центре: если есть некая структура  и организация, она существует  только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиные рой или звездную галактику. Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они рассматривают организацию как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями не легко управлять. Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

     В основе культуры управленческого труда  лежат определенные нормы, которые  должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них следующие:

     - юридические нормы – знание  и выполнение юридических норм, отраженных в государственно-правовых  нормативных актах;

     - моральные нормы – регулируют  поведение менеджера в области нравственности и морали;

     - организационные нормы – подчинение структуре организации, учитывают состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; подчинение правилам внутреннего распорядка и другим нормам организационного плана, принятым в организации;

     - экономические нормы – регулируют экономическую деятельность организации, в том числе и менеджера.

     Каждый  руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности  в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в  том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

     Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»). Авторитарный стиль руководства находит широкое применение в силовых органах власти (МВД, ФСБ, МЧС, Минобороны), где необходимо быстрое принятие управленческого решения и доведение его без осуждений и искажений до нижестоящих подразделений Здесь особо велика роль первого руководителя (лидера), обладающего большим запасом знаний и умений, опытом решения типовых ситуаций, харизматическим влиянием на подчиненных в сочетании с умением штабных специалистов подготавливать варианты проектов решений.

     Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

     Либеральный стиль заключается в том, что  руководитель в принятии решений  ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда невольно становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марьи Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

     Смешанный стиль предусматривает сочетание  перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический  стиль могут преобладать у  того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так  же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Характеристика различный стилей руководства приведена в табл. 1.1.

     Таблица 1.1

     Характеристика  стилей руководства

2. СТИЛЬ  УПРАВЛЕНИЯ КАК МНОГОКОМПОНЕНТНАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТА 

      2.1. Подходы к определению стиля  руководства 

      1) «Одномерные» стили руководства                     

      Используя для анализа различные источники  можно определить разные

классификации стилей руководства. Существует два  подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

      Изучение  стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

      а) Система Дугласа Мак Грегора

      Начать  рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие. Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух

противоположных позиций, каждую из которых может  занять руководитель по

отношению к своим подчиненным. Одна из крайних  позиций названа теория Х, а другая теория Y.

      Теория  Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции

директивных, авторитарных методов управления, так  как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

      1) Люди изначально не любят трудиться и ри любой возможности избегают работы;

      2) У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили;

      3) Больше всего люди хотят защищенности;

      4) Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль, угрозу наказания.

      Руководители, придерживающиеся подобной позиции  по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

     Теория Y описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

      1) Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

      2) Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль;

      3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

      4) Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

      Значительных  успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х. Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.