Формирование и развитие организационной культуры МДОУ

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников  о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Предлагаются  следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного  управления: используется для поддержки  того элемента, который для организации  важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Семь ключей для изменения корпоративной  культуры

Ищи лучшую субкультуру в организации  и распространяй ее

Живи сам той культурой, которую  хочешь создать в организации

Поддерживай тех работников, которые  предлагают идеи новой культуры

Понимай свою старую культуру, ибо невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься.

 
 
 
 

Не атакуй культуру. Помогай работникам найти собственные пути для выполнения задач. И лучшая культура придет

Не рассчитывай на чудо

При изменениях рассчитывай на перспективу  в 5-10 лет

 
 
 
 

Рис.2

   Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность. 

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

   Таким образом, корпоративная культура — это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

   Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Американские специалисты в области организационного поведения считают, что одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой  и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом к эффектному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и ее соответственно на нее реагировать».⁷  
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3.Типология  корпоративной культуры  К. Камерона  и Р. Куинна (по методике OCAI).

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает  потребность в некой “объединяющей” теоретической схеме, в которую  бы укладывались основные подходы к  изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность  каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.⁸

 Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры.

1.  Клановая  культура. Очень дружественное место  работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие  семьи. Лидеры или главы организаций  воспринимаются как воспитатели  и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе  благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации.  Она делает акцент на долгосрочной  выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени  сплоченности коллектива и моральному  климату.

Успех определяется в терминах доброго  чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную  работу, участие людей в бизнесе  и согласие.

  В  клановой культуре выделяют два  типа лидеров:

пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты  и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит  вовлечение людей в принятие решений  и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая  заботу о нуждах отдельных лиц. В  основании его или ее влияния  лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным  принципам и преданность делу.

2.  Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3.  Иерархическая  культура. Очень формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют  процедуры. Лидеры гордятся тем,  что они рационально мыслящие  координаторы и организаторы. Критически  важно поддержание плавного хода  деятельности организации. Организацию  объединяют формальные правила  и официальная политика. Долгосрочные  заботы организации состоят в  обеспечении стабильности и показателей  плавного хода рентабельного  выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли  лидера в иерархической культуре:

Инструктор - технический, хорошо информированный  эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании  его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру  и рабочий поток. В основании  его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно  поощряются стабильность и контроль.

4.  Рыночная  культура. Организация, ориентированная  на результаты, главной заботой  которой является выполнение  поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли.  Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это - Боец — агрессивный  и решительный. Личность, активно  преследующая решение задач и  достижение целей, получающая заряд  энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная  цель, фокус внимания — на внешних  конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие  и отделяющие нормы - то, что общее  у членов данного коллектива, по ним легко отличать “своих” от “чужих”.

   Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к “своим”, “чужим”, равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

  Культура  организации может сознательно  создаваться ее ведущими членами  или она формируется произвольно  с течением времени под влиянием  различных внутренних и внешних  факторов. Идея организационной  культуры носит достаточно абстрактный  характер, однако, как воздух в  комнате, она окружает все и  влияет на все, что происходит  в организации.

  Значение  корпоративной культуры для развития  любой организации определяется  рядом обстоятельств. 

Во-первых, она придает сотрудникам организационную  идентичность, определяет внутригрупповое  представление о компании, являясь  важным источником стабильности и преемственности  в организации. Это создает у  сотрудников ощущение надежности самой  организации и своего положения  в ней, способствует формированию чувства  социальной защищенности.

 Во-вторых, знание основ организационной  культуры своей компании помогает  новым работникам правильно интерпретировать  происходящие в организации события,  определяя в них все наиболее  важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более  чем что-либо другое, стимулирует  самосознание и высокую ответственность  работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и  награждая таких людей, организационная  культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

 Все  существующие организации уникальны.  Каждая имеет свою собственную  историю, организационную структуру,  виды коммуникаций, системы и  процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Формирование и развитие корпоративной  культуры МДОУ детского сада № 167 «Долинка».

2.1. Общая   характеристика деятельности МДОУ  детского сада № 167 «Долинка».

В 1981 году в Комсомольском районе г. Тольятти был основан ясли сад №167 «Долинка». Целью деятельности МДОУ является создание условий для реализации гарантированного гражданам Российской Федерации права на получение общедоступного и бесплатного дошкольного образования.

Основными задачами МДОУ детского сада № 167 «Долинка»  является:

- охрана  жизни и укрепление физического  и психологического здоровья  детей;

- обеспечение  познавательного-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;

- воспитание  с учетом возрастных категорий  детей гражданственности, уважения  к правам и свободам человека, любви к окружающей природе,  Родине, семье;

- осуществление  необходимой коррекции недостатков  в физическом и психическом  развитии детей;

- взаимодействие  с семьями для обеспечения  полноценного развития детей;