Диалектика менеджмента

   Анри  Файоль (1841 -1925) почти всю жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Как и Ф. Тейлор, он стремился найти правила рациональной деятельности. Заслуга А. Файоля в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности — управление, чего никто до него не делал.  
  
       Харрингтон Эмерсон (1853 — 1931) родился в семье профессора английской литературы в Трентоне, штат Нью-Йорк (США). Х. Эмерсон становится одним из известнейших в стране консультантов в области управления. Именно ему принадлежит первенство в придании понятию эффективность философского смысла. Он видит причину бедности в мире в том, что все является неэффективным: труд, методы, цели. Х. Эмерсон первым установил связь между эффективностью и организационной структурой компании, предложив миру такие меры реорганизации организационных структур, как децентрализация и уменьшение численности персонала, изменение типов оргструктур. 
      
       Макс Вебер (1864 — 1920) жил в то же время, что и другие основоположники науки управления: Ф. Тейлор и А. Файоль. Он работал в Германии и вошел в историю как выдающийся социолог, экономист и историк. Его вклад в развитие менеджмента был оценен специалистами несколько позже. М. Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ он видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в его концепции организации. Учение об «идеальной бюрократии» предусматривает, что отбор и пребывание в должности должны зависеть только от компетентности, от знаний менеджера, а не от его происхождения и связей.

http://referent.mubint.ru/security/8/4900/1

8. Опыт менеджмента за рубежом.

   В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику  той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями  корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений  людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически  сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно  отличающиеся от всех других.

   Опыт  менеджмента в  Японии.

   Японская  система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное  ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется  на групповую форму организации  труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены  группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность  за их реализацию. Информация о делах  фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в  решение технологических и экономических  проблем.

   Отсюда  сопричастность к результатам работы. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США.

   Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток  прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных  исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы  отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики  играет государство: разрабатываются  общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в  структуре экономики.

   Для перекачки  капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются  налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

   Представляет  интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди  выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с  испытательным сроком. Тот кто  доказал способность работать, принимается  на постоянную работу.

   Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция  за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 — 7 лет при  высоких ежегодных показателях  труда сотрудник может стать  менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается с результатами работы и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.  

   Особое  внимание уделяется систематической  подготовке и переподготовке кадров. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

   В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы  Sony Corporation. Систему организации и управления на этой фирме можно изложить предельно кратко:

- постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего;

- право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет;

- сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

- антибюрократический стиль руководства, т.е. могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;

- поручение важных проектов энтузиастам, новаторам;

- патернализм (от лат. paternus — отцовский, отеческий) - воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма.

   Не  меньший интерес представляет и  менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

- согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении;

- корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес);

- работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби);

- руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

   Японские менеджеры придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

- главная цель компании — это ее развитие;

- рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;

- покупатель получает надежного поставщика;

-поставщик получает хорошего покупателя;

- доходы от покупателя — это источник капиталовложений в развитие производства;

- другая масть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;

- оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

   Таким образом, на примере данной фирмы  можно убедиться в возможности  разумного сочетания интересов  частного капитала и общества.

   Опыт  менеджмента в  США

   Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм.

   В деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые предпочитают авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

   Такой жесткий стиль руководства в  большей мере был характерен для  американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта — фирмы Ford Motor Company.

   После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала  эффективная система менеджмента.

   Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Однако это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов.

   Между тем, спрос на квалифицированных  менеджеров в США не снижается. Эта  специальность остается в числе  дефицитных в стране. Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме вызван рядом причин экономического и социального характера:

- усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

- возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

- превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

   Оценка  возможностей работника является одной  из самых сложных проблем, поскольку  работу служащего можно оценить  лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях.

   Американские  специалисты считают, что такая  форма намного эффективнее, чем  традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так  как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято.

   Менеджеры очень много работают, однако в целом они довольны своей жизнью.

Сравнительная характеристика американской и японской модели менеджмента.