Деловые переговоры: сущность и методы осуществления

  в чем  заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

  от каких  аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительнойреакции) можно отказаться?,

  в чем  следует .видеть оптимальное (высокая степеньвероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

  какие аргументы  необходимы для того, чтобы должным  образом отреагировать, на ожидаемое  предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

  какое вынужденное  решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

  какие экстремальные  предложения партнера следует обязательно  отклонить и с помощью каких аргументов?

  Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

  Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться .им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

  Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал  необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

  Несмотря  на несовпадение Ваших ведомственных  интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.         

  Попытайтесь выявить в сфере интересов  общие для всех аспекты'и возможности  получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

  Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно  прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом  деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

  Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

  Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно  использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

  Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

  Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

  Обдумайте-также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

  Бессмысленно  пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции  на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. г Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

  Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.    

  При компромиссном  решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся  попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые Предложения).

  Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия  компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы уступки.  

  Может случиться,. что предложенное компромиссное  решение превышает.Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

  Трудно  быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований'или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

  Соглашение  на основе компромиссов заключается  в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий  характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

   1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

  Стадия  приветствия и вхождения в  контакт — начало прямого, личного  делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

  Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в  европейских странах форма приветствия  — рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

  Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной  беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые  вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

   2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить у оппонента заинтересованность.       ,

     3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по  переговорам в том, что он поступит мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

     4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного .предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),

  Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное  решение (решение принимается на основе компромисса).

    Завершение переговоров.  Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться .уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

  При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем .разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

   Протокольные  Мероприятия являются неотъемлемой  составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосыл ку для их неудачи.

  Деловой протокол охватывает широкое поле своей  деятельности: это организация встреч и обслуживание перего-воров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, фор-ма одежды, культурная программа ит:п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2—3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

    Анализ итогов  деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие  цели:

сравнение целей  переговоров с их результатами;

  определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для  будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить 

по следующим  трем направлениям:    

  1) анализ  сразу по завершении переговоров.  Такой анализ; помогает оценить  ход и результаты переговоров,  обменяться впечатлениями и определить  первоочередные мероприятия, связанные  с итогами переговоров (назначить  исполнителей и определить сроки  выполнения достигнутого соглашения); 

      2) анализ на. высшем уровне руководства  организацией.'Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели: 

       обсуждение отчета о результатах  переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

       оценка информации об уже принятых  мерах и ответственности;

   определение  обоснованности предложений, связанных  с продолжением переговоров;

   получение  дополнительной информации о  партнере по переговорам;    

      3) индивидуальный анализ деловых  переговоров — это выяснение  ответственного отношения каждого  участника к своим задачам  и организации в целом. Это  критический самоанализ в смысле  контроля и извлечения уроков  из переговоров.

  В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

      правильно ли были определены  интересы и мотивы партнера  по переговорам?

  соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и  требованиям?

  насколько правильно определены аргументы  или предложения о компромиссе? как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?

  что определило результат переговоров? как исключить  в будущем негативные нюансы  в процедуре проведения переговоров?    

  кто и  что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

  Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности организации.     

  Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия: