Делегирование полномочий

       Если исходить из принципа  уровня полномочий, то становится  ясным, что, если управляющие  хотят добиться эффективности  делегирования и тем самым  снять с себя определенную  часть нагрузки по принятию  решений, они должны быть уверены,  что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

 

     4. Принцип единоначалия.

 

       Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

 

     5. Принцип безусловной ответственности.

 

       Поскольку ответственность, будучи  взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то  ни один руководитель не может  за счет делегирования освободиться  от ответственности за деятельность  подчиненных, так как именно  он делегирует полномочия и  распределяет обязанности. Подчиненные,  приняв поручение и получив  необходимые для его выполнения  полномочия, несут полную ответственность  перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

 

     6. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

 

       Поскольку полномочия есть право  выполнять порученную работу, а  ответственность — это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны  соответствовать ответственности.  Из этого очевидного обстоятельства  вытекает следующий принцип: ответственность  за те или иные действия  не может превышать предполагавшуюся  объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше  ее.

 

      

3. Причины низкой эффективности делегирования

     и факторы, ее повышающие.

 

       Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить  подчиненных эффективно выполнять  их задачи. Как во всех процессах  обмена информацией и оказания  влияния, обе стороны имеют  существенное значение для достижения  успеха. Учитывая это, составим  таблицу ряда причин, по которым  руководители могут с неохотой  делегировать полномочия, а подчиненные  – уклоняться от дополнительной  ответственности.

 

     Таблица 1. Причины низкой эффективности делегирования.

 
 
 
 

      

 

     Таблица 2. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

 
 
 

     Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

 

       - Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

 

       - Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

 

       Решить проблему коммуникации. Четкий  обмен информацией, принцип соответствия  и положительные стимулы. Когда  подчиненный не выполняет свои  задачи так, как требует руководство,  причиной может быть неправильная  передача информации. В спешке  руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может  не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный  тоже торопится приняться за  работу. Вследствие этого обе  стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков  должен быть результат. Позднее,  чаще всего слишком поздно  для исправления, работа оказывается  сделанной неправильно и обе  стороны разочарованы. Понятное  изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий  имеет существенное значение  для эффективного делегирования.

 

       Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех  задач, за которые он принял  на себя ответственность, то  есть необходимо соответствие  между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может  принимать ответственность только  за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

 

       Большая ответственность означает  больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят  привлекательными эти дополнительные  обязанности. Средний человек  ожидает, достаточно обоснованно,  какого-то вознаграждения. Но, к сожалению,  во многих организациях четко  выраженное желание расширить  ответственность подчиненных не  подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение  за принятие этого бремени.  Недавние исследования выявили  доказательства того, что работники  имеют меньшую мотивацию к  работе, если считают, что дают  организации больше, чем получают  от нее. Вследствие этого, отсутствие  положительных стимулов к принятию  дополнительной ответственности  может заблокировать разумные  попытки распределить полномочия.

 

       Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная  оплата, повышение по службе, необычное  звание, благодарность, особый статус  и более комфортабельные условия  работы — все это доказало  свою эффективность. Необходимость  применения вознаграждений обоснована  тем, что подчиненный видит  четкую связь между принятием  дополнительной ответственности  и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

       В практике менеджмента России  часто бывает так, когда руководители  стараются затереть своих помощников  и заместителей, если они с  широким кругозором, эрудицией. Такие  работники могут представлять  опасность конкуренции. То ли  дело на фоне бездарностей  казаться незаменимым.

 

       В развитых западных странах  считается хорошим тоном, когда  начальник готовит себе преемника.  В этом случае он безбоязненно  болеет, уходит в отпуск и вообще  по каким-либо причинам оставляет  временно организацию. Он спокоен  - управление в надежных руках  доверенного лица.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

 
 

1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

 

2. Голубков  Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология.  М.: Финпресс, 1998.

 

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.

 

4. Мерзлякова  С.«Бизнес: парадоксы и эффекты  делегирования».

 

5. www.job.ru