Делегирование полномочий

    Для  компании выгоднее, если интересы сотрудника и компании пересекаются или в чем-то совпадают.

    Каждый  сотрудник компании заинтересован  в своей необходимости компании, увеличении личной ответственности  за то, что он делает, знает.  В основном персонал считает,  что способен самостоятельно управлять ходом событий, внося рационализаторские предложения, осуществляя иной конструктивный вклад в деятельность своего подразделения, всей компании.

    Ценность  деятельности сотрудников связана  со свободой их самовыражения,  применения своих компетенций и способностей. Иначе повышается вероятность того, что энергия будет направлена на то, чтобы противодействовать исполнению «глупых», с их точки зрения, распоряжений и приказов руководителей.

    Не  менее важно и то, что смена  деятельности сотрудника — решение новой задачи — дает возможность дополнительно изучить способности личности к различным видам деятельности, обучению, анализу ситуаций, принятию решений, восприятию новаций, установлению деловых контактов, разумному риску, предприимчивости и так далее. Иными словами определить наличие компетенций и возможности их развития, степень овладения методами управления, уровень подготовки к решению экономических, социальных, производственных задач, изучить ценностные ориентации личности.

    Кроме делегирования задачи и полномочий руководителю необходимо создать условия для ее успешного выполнения, достижения требуемого результата. Создать условия — значит обеспечить:

1. осмысленность выполнения — поставить цели, показать требуемый результат;
2. готовность сотрудника — предоставить необходимые ресурсы;
3. желание сотрудника — найти мотивационную составляющую индивидуальную для каждого сотрудника;
4. умение сотрудника — определить квалификацию и своевременно развивать необходимые для решения задачи компетенции, способности.

 

    Главными  в работе руководителя являются:

1. Решение поставленной задачи.

2. Развитие личности сотрудника.

3. Создание коллектива единомышленников. 

    При  делегировании задачи руководитель  не только развивает личность  подчиненного, создает коллектив единомышленников (команду), учитывая сложившиеся условия, а показывает интерес компании к данному сотруднику и старается пробудить интерес сотрудника к действиям компании.

    Если  делегирование планируется (например, с помощью проведения аттестационного собеседования), то возможность определения профессиональных интересов сотрудников и их ценностей значительно повышается. Таким образом, возможно планированное развитие карьеры (как по вертикали, так и по горизонтали в компании), что предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения по управлению персоналом.

    Для  персонала компании немаловажно  развитие его карьеры, которое  включает планирование карьеры  на какой-либо срок, обучение и  повышение квалификации, личное развитие сотрудника как с помощью наставника, так и самостоятельно, чтобы впоследствии быть более эффективным, результативным, успешным для компании.

    Планирование  карьеры — это сочетание стремления сотрудника к карьере (то есть последовательности выполнения работ, ведущих к результату) с возможностями, которые может предоставить компания. Философия компании должна способствовать доведению до каждого сотрудника необходимости постоянного повышения эффективности, усовершенствования своей деятельности, чтобы сотрудник мог осознавать свой вклад в систему производственных и межличностных отношений, что ведет к коммерческому успеху компании.

    Партнерство  по развитию карьеры — это  система организации планирования и развития карьеры в компании, которая построена на принципе активного участия трех сторон — сотрудника, его руководителя и специалистов в области управления человеческими ресурсами.

    Процесс  планирования и развития карьеры  состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов и может оказать положительное влияние на компанию за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

    Планирование  развития карьеры оказывает положительное  влияние на компанию за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению. Профессиональное развитие — приобретение сотрудником новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые он использует в своей деятельности; процесс формирования у персонала новых профессиональных навыков и знаний.

    Основными  методами профессионального развития  являются профессиональное обучение, развитие карьеры и дополнительное  образование.

    Все  вышеперечисленное повышает лояльность сотрудников к руководителю и компании.

    При  успешном решении поставленной  задачи и достижении результата  сотрудником руководителю следует  отметить его. 

Правила мотивации:

    1. Похвала  эффективнее порицания и неконструктивной  критики.

    2. Поощрение  должно быть осязаемым и желательно  незамедлительным (минимизация временного  разрыва между результатом труда  и его поощрением).

    3. Непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют  больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

    4. Постоянное внимание к сотруднику и (или) членам его семьи — важнейший мотиватор.

    5. Людям  нравятся победы, поэтому чаще  давайте людям чувствовать себя  победителем.

    6. Поощряйте  за достижение не только основной  цели, но и промежуточных, таким  образом обосновывая контроль за решением задачи.

    7. Дайте  сотрудникам свободу действия, возможность  контролировать ситуацию.

    8. Не  ущемляйте самоуважения других, предоставляйте им возможность  «сохранить лицо».

    9. Большие  и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство.

    10. Разумная  внутренняя конкуренция — двигатель  прогресса.

 

    Для  успешного делегирования задач  и полномочий руководителю необходимо  обладать следующими компетенциями:  способностью руководить и способностью формулировать задачи.

    Способность  руководить — решение стратегических, тактических и оперативных задач,  необходимых компании, оптимальным  способом с помощью сотрудников. 

    Формулирование  задач — процесс постановки  задач, на основе которого руководитель передает информацию, необходимую для выполнения должностных функций и решения производственных задач.

      Описание  принципов поведения

1. Ставит задачи по SMART, мотивируя персонал на их своевременное и качественное выполнение

  Присваивает задачам категорию приоритетности

  Устанавливает количественные и качественные стандарты требуемого результата

  Определяет свою роль (позицию) и фиксирует свои действия

2. Ставит конкретные задачи и определяет сроки их выполнения, проверяя насколько правильно его поняли

  Ранжирует задачи внутри сферы

  Определяет материальный носитель результата

  Выстраивает этапы решения задачи

  Выбирает исполнителей

3. Четко формулирует задачи, ранжируя их срочность и важность

  Ранжирует сферы деятельности

  Определяет "ключевой" глагол действия

4. Передает необходимую информацию, подчеркивая наиболее важные и срочные задачи

  Разделяет задачи по сферам деятельности

5. Передает информацию подчиненным

    К  сожалению, распространенное заблуждение  начинающего руководителя заключается в уверенности, что принятое им решение будет автоматически выполнено подчиненными без особых усилий с его стороны и поэтому ему следует помнить: 

     -сказано  — еще не значит услышано;

      -услышано  — еще не значит понято;

      -понято  — еще не значит согласовано;

      -согласовано  — еще не значит сделано;

      -сделано  сейчас — еще не значит, что  будет делаться всегда.

    Однако  далеко не все руководители  готовы делегировать задачи своим  подчиненным. Основными причинами  сопротивления делегированию со  стороны руководителя считаются:

1) руководитель настолько занят работой, что у него нет времени на объяснение сотрудникам делегируемых заданий и контроль за их выполнением;

2) руководитель сам не представляет задачи настолько, чтобы знать, что именно нужно делегировать;

3) руководитель отказывается от делегирования, поскольку сам может выполнить работу быстрее, чем сотрудники подразделения, и таким образом пытается сэкономить время;

4) руководитель опасается конфликта с руководителем (партнером), если переадресует то, что, как ожидается, выполнит не он;

5) руководитель не делегирует выполнение некоторой задачи, поскольку ему доставляет удовольствие решать ее самому;

6) руководитель опасается, что подчиненные смогут решить задачу лучше и это повредит его авторитету;

7) руководителя тревожит возможность потерять контроль над делом, как только он его выпустит из своих рук;

8) руководитель сомневается в возможностях и способностях сотрудников и не хочет рисковать;

9) руководитель не хочет терять имидж бесконечно занятого делового человека. 

    Итак, делегирование полномочий позволяет:

1) иметь более ответственную работу;

2) решать более сложные задачи;

3) быть креативным;

4) развивать способность к обучению;

5) повышать квалификацию;

6) управлять рабочим временем;

7) быть ценным сотрудником;

8) управлять мотивацией персонала;

9) управление лояльностью сотрудников…. 

    Таким  образом, делегирование полномочий  — это еще один способ управления  персоналом и его развитием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть.

1. Составьте классификацию затрат рабочего времени старшей медсестры отделения.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ - объединение  затрат рабочего времени в родственные  группы, обладающие общими признаками с целью изучения структуры и  разработки оптимального баланса затрат рабочего времени, выявления нерациональных затрат, затрат рабочего времени, определения возможного повышения производительности труда. При построении классификации затрат рабочего времени используются следующие основные критерии:

а) использование  времени для работы и перерывов в работе (время работы и время перерывов);

б) степень необходимости  и полезности выполненной работы (время производительной работы и  время непроизводительной работы);

в) роль и место  категорий затрат в выполнении производственного задания (подготовительно - заключительное время, оперативное время, время обслуживания рабочего места);