CRM и управление персоналом

Организация создается как  инструмент решения общественных задач  и средство достижения цели. Она  складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С  этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений  лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.

С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические  и диалектические (кооперативные). Господствующей организационной структурой является бюрократическая организация. Она  отличается от других тем, что индивидуума  наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая  организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и  многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации  является целенаправленной деятельностью  руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом. Она  включает в себя разработку концепции  и стратегии кадровой политики, принципов  и методов управления персоналом [5,c.106].

Созданию системы и  координации работы составляющих организации  служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой  отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют  в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности  их работы в большой мере зависит  от степени взаимодействия с линейными  подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность  за достижение целей организации  и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения  и эффективного использования имеющихся  трудовых ресурсов. Функциональные подразделения  призваны при помощи экспертных советов  помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью  взаимодействия линейных подразделений  и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Функции отдела управлением  персоналом организации:

- формирование системы  управления персоналом;

- планирование кадровой  работы, разработке оперативного  плана кадровой работы;

- проведение маркетинга  персонала;

- определение кадрового  потенциала и потребности организации  в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими  качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

- знанием сферы деятельности  организации;

- профессиональными знаниями  и навыками в области управления  персоналом;

- способностью к обучению  и развитию;

- способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций  от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую  оценку персонала при приеме и  аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [3,c.95].

Управление персоналом предусматривает  информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение  системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы  управления персоналом решают вопросы  оценки результативности труда руководителей  и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы  управления организации, оценки экономической  и социальной эффективности совершенствования  управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в  долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь  разрабатывать эффективные системы  управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система  показателей, отражающих соотношение  затрат и результатов, применительно  к интересам его участников. Она  выражается в достижении максимального  эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как  отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации  требует выработки направления  ее развития. Именно поэтому работники  отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы  их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это  потребует от них знания принципов  планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации  с учетом ее взаимодействия с внешней  средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Разработке оценки труда  всех без исключения категорий работников предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы  к формированию ее параметров, включая  специфический опыт развитый стран.

Организации существуют для  достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует  организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в  ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют  свои производственные обязанности - в  любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы  провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через следующие  составляющие:

- положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная  связь благотворно сказывается  на мотивации. Работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте и добиться  повышения производительности;

- планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает  возможность определить недостатки  в квалификационном уровне каждого  сотрудника и предусмотреть меры  по их исправлению;

- планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка  сотрудников выявляет их слабые  и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные  планы развития и эффективно  спланировать карьеру;

- принятие решений о  вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству организации возможность  принимать обоснованные решения  о повышении зарплаты (вознаграждение  лучших сотрудников оказывает  мотивирующее воздействие и на  их коллег), повышение в должности  или увольнение. В последнем случае  наличие задокументированной информации  о систематическом неудовлетворительном  выполнении уволенным сотрудником  своих должностных обязанностей  значительно облегчает положение  организации в случае судебного  разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются  наиболее полно при объективности  оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

Соблюдение этих принципов  достигается за счет:

- универсальности системы  оценки. Отдел персонала разрабатывает  единую систему оценки для  всей организации и обеспечивает  единообразное понимание и применение  этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов  и норм оценки. Для этого организации  необходимо определить, что определяет  успех при работе в данной  должности, т.е. выделить критические  факторы. Для этого используется  метод анализа рабочих мест, состоящий  в тщательном исследовании выполняемых  занимающим определенную должность  работником функций и выделении  из их числа наиболее важных  с точки зрения достижения  стоящих перед ним целей;

- выбора методов оценки [4,c.81].

Чтобы эффективно оценить  работу сотрудника, необходимо иметь  легкие в использовании, надежные и  точно характеризующие критические  факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении  оцениваемого сотрудника. Создать систему  оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемый непосредственно  руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как  руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование  играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует  тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников  тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит  на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и  основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной  инструкции и индивидуального плана  сотрудника на истекший период, продуманный  план развития сотрудника на следующий  период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию  аттестуемого сотрудника заключается  в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов  оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с  помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или других ресурсов. Использование  данного метода обеспечивает также  единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных  недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и  односторонней оценки. Во-вторых, стандартная  шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого  отдельного работника, что может  повлиять на качество оценки [1,c.702].