Человеческие ресурсы организации и их учёт в деятельности организации

       3. Разработка кадровой стратегии.

       4. Реализация стратегии разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии.

       5. Контроль и оценка стратегии  (при необходимости ее коррекция).

       Схематично  структура стратегического управления представлена на рис. 2 (см. приложение В).

       Итак, первый этап определение миссии и целей стратегии. К сожалению, до сих пор во многих белорусских организациях либо отсутствует ясная миссия, либо порой она выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как достояние, конкурентное богатство.

       Например, установление миссии «создание высокопрофессионального и преданного коллектива, обеспечивающего стратегический успех и конкурентоспособность нашей компании» не только определяет смысл существования организации, но и позволяет выделить ее среди других организаций, четко формулируя корпоративные ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития человеческих ресурсов:

• Нам важны готовность сотрудников к развитию и желание изменений.
• Каждый сотрудник свободный человек, и мы уважаем его свободу выбора работать с нами.
• Мы создаем достойные условия труда для сотрудников.
• Мы достигаем успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними.
• Мы обеспечиваем социальную защищенность работников фирмы.
• Мы создаем условия для личностного и профессионального роста сотрудников и их самореализации.
• Мы стремимся вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками.

       Миссия  является лишь базой формулирования долгосрочных целей стратегии, установления приоритетов и направленности перспективного развития:

• в течение пяти лет повысить на 80% объемы продаж на одного сотрудника за счет улучшения корпоративного обучения и совершенствования мотивации персонала;
• уменьшить за три года текучесть персонала на 5%.

       Таким образом, правильно сформулированные миссия и цели являются определяющими элементами успеха кадровой стратегии, перспективными ориентирами управления человеческими ресурсами.

       Однако  на разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение. Поэтому на втором этапе проводится углубленный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сегодня сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент.

       Как известно, любая современная организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для их трудовой деятельности и жизненного существования (см. приложение Г).

       Сегодня квалифицированные работники это критический ресурс, поэтому его дефицит может ослабить потенциал организации, что приведет к негативным последствиям.

       Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

• экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий);
• политические (общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы);
• рыночные (демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка);
• технологические (изменения в технологии производства, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи, другие нoy-xay);
• конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны);
• социальные (культурные и национальные традиции, социальные установки, общественные ценности; потребности населения, уровень образования);
• правовые (законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства);
• международные (учет и анализ данных факторов приобрел важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и имеет актуальное значение для фирм, работающих на внешнем рынке).

       Степень воздействия отдельных факторов внешней среды на систему управления человеческими ресурсами зависит от вида деятельности, размера организации, ее территориального расположения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния макросреды на организацию, в частности на управление человеческими ресурсами, должна быть разработана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализ материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе, других информационных изданиях, участие в конференциях, собраниях и т.д. [2, c. 14]

       На  третьем этапе процесса стратегического управления человечески ми ресурсами разрабатываются модели кадровых стратегий как интегpальные составляющие корпоративной бизнесс-тратегии или самостоятельные функциональные стратегии (подобно производственной, маркетинговой, финансовой).

       Рассмотрим  взаимосвязи стратегии фирмы и системы управления человеческими ресурсами. Возможны предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности и ликвидационная стратегия.

       Предпринимательская стратегия: применяются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление краткосрочных мер даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации этой стратегии работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.

       Стратегия динамического роста характеризуется меньшей степенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, связанные с созданием фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля и в качестве основы для дальнейшего развития фирмы. Работники должны быть организационно закреплены, проблемно-ориентированы, обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с другими.

       Стратегия прибыльности отличается тем, что в центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует обширная система процедурных правил. Внимание сосредоточивается на критерии эффективности. Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие; вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости.

       Ликвидационная  стратегия строится на продаже активов, устранении возможностей убытков, в будущем - сокращении работающих. Особой потребности в наборе персонала нет, оплата основана на заслугах, растет медленно, без дополнительных стимулов.

       Профессиональное  обучение ограниченно, основано на служебной необходимости.

       Исходя  из анализа вышеперечисленных бизнес-стратегий можно выделить четыре типа базовых кадровых стратегий:

       . Стратегия оптимизации кадровою потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Стратегия используется при ликвидационной бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом подходе руководства.

       . Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу. Применяется при предпринимательской бизнес-стратегии, а также стратегиях прибыльности и роста.

       · Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами. Эта стратегия направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Она является актуальной для многих отечественных организаций, постоянно испытывающих симптомы критических и кризисных ситуаций.

       . Универсальная стратегия. Сочетает элементы вышеназванных типов кадровых стратегий.

       Кроме организационных стратегий разрабатываются  функциональные кадровые стратегии: обеспечения ресурсами, управления эффективностью, развития трудовых отношений и формирования приверженности, управления изменениями, вознаграждений и др. (см. приложение Д).

       Стратегическое  управление человеческими  ресурсами - это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

       Логически завершающими этапами процесс а стратегического управления человеческими ресурсами являются четвертый и пятый - реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной их корректировки. [2, c. 23]

        ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       В современных условиях, характеризующихся сложностью и неопределенностью внешней среды, обострением рыночной конкуренции, ускорением изменений в производстве и бизнесе, возрастает значение стратегического подхода в управлении человеческими ресурсами. Стратегия управления человеческими ресурсами как интегрированная составная корпоративной бизнес-стратегии нацелена на эффективное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения поставленных экономических целей организации и удовлетворения социальных потребностей ее членов.

       Разработка  и реализация стратегии управления человеческими ресурсами в организациях это итог сложного управленческогo процесса поиска, принятия, контроля решений, успех выполнения которых определяется следующими обстоятельствами:

       1 ) четкостью и реальностью поставленных целей, исходя из миссии И корпоративных задач обучающей организации, на основе объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;

       2) конкретностью и последовательностью организационных планов реализации стратегии, обеспеченностью их всеми видами ресурсов;

       3) профессионализмом управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;

       4) участием работников в разработке  и выполнении стратегических планов, т.е. их ориентацией на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессиональнoгo мастерства, материального благосостояния и саморазвития;

       5) контролем и оценкой социально-экономической эффективности стратегии.